根据过往的咨询服务经验，绩效管理在组织变（biàn）革项（xiàng）目中占比居首（shǒu）。竞争的压力迫使越（yuè）来越（yuè）多的组（zǔ）织试图通过业（yè）绩管理体系的变革来（lái）改善运营（yíng），提升业（yè）绩。

但绩效变革往往是（shì）最容（róng）易失（shī）败的变革项（xiàng）目。究其缘（yuán）由，许多组织（zhī）并未掌握绩效（xiào）变革的（de）成（chéng）功关键。总（zǒng）结多个绩效变革实践案例，我们（men）发现（xiàn）成功的绩效变革都遵循（xún）以（yǐ）下策略：

策略一，把（bǎ）绩效（xiào）变革（gé）视为一把手工程。

绩（jì）效变革通常由人力（lì）资源（yuán）管理部门发起，一般情况下，一把手仅（jǐn）仅在项目推进的（de）过程（chéng）中（zhōng）讲（jiǎng）讲（jiǎng）重要性。但这是远远不（bú）够（gòu）的（de），绩效变革的原动力（lì）来自于高层领导的战略愿景（jǐng），缺乏（fá）愿景的绩（jì）效（xiào）变革通常显得力不从心、矛（máo）盾重重。公司高层的（de）身体力行和大力推动非（fēi）常（cháng）重要。我们认为（wéi），好的执行力基于管理层的卓越理念。因此，在变（biàn）革初期，高层领（lǐng）导（dǎo）需要投入必要的时间及精力，与项目成员研讨、互动，提出组织业绩变革总体策略（luè）、变革愿景及阶段性目标。在（zài）变（biàn）革方案执（zhí）行（háng）期，高层（céng）领（lǐng）导需要反复（fù）倡导、沟通以及提供（gòng）必要的（de）资源支持（chí），确保在执行中没有障碍或（huò）阻力。

策略二，不要迷信技术或工具，选择最合适（shì）企业的方（fāng）法。

面对市场上五（wǔ）花八门的绩效（xiào）管理（lǐ）技（jì）术或工（gōng）具，很多组（zǔ）织一直在寻找那个最先进（jìn）的技术。我们纵观（guān）哪些（xiē）业绩卓越的（de）企业，他们不（bú）会为绩效技术赶时（shí）髦、追求（qiú）时尚，而是选择最合（hé）适（shì）组织的工具及方（fāng）法。我们认为，管理是一门妥协的艺（yì）术，没有所谓理想状态，往（wǎng）往适应我们组织文化的、员工们乐意接受的方法就是最好的（de）。有的技术可能需要企（qǐ）业（yè）较强的组织能力、完善的系统流（liú）程以及信息化。但企（qǐ）业不能等到满足了这些（xiē）条件才做绩效管（guǎn）理。因（yīn）此，在绩效变革推进（jìn）的历程中，需要（yào）循序渐进，逐（zhú）步完善。初期，选择简单、易操作的（de）绩效方法，可能（néng）是不错的选择（zé）。随着组织的成（chéng）长，再（zài）逐渐完善指标（biāo）体系（xì）及严格考核流（liú）程，方能（néng）体现管理的有效性（xìng）与适应性。

策略三，迫使（shǐ）各级经（jīng）理人承（chéng）担“业绩管理”的责任，而视人力资源部为“顾问”。

业绩文（wén）化（huà）氛围好的组织，各级经理（lǐ）人均是（shì）业（yè）绩管理者，业绩（jì）责任（rèn）成为每个（gè）经理的最（zuì）重要的责任。相（xiàng）反，业绩平平的企业，认为“人力（lì）资源部”是绩效管理的主体，让人力资（zī）源经理制定游（yóu）戏（xì）规则、提炼指标、签（qiān）订（dìng）计划。当绩效推进（jìn）不力时，总经理就（jiù）批评人力（lì）资源经理（lǐ）的无能。因此，要实现绩效变革，首先，要明确的是，各级经理人是各领域的业绩管理者，需（xū）要他们制（zhì）定明确的（de）部门策略及工作计（jì）划，并（bìng）界定（dìng）各（gè）岗位的重点职责；其（qí）次（cì），在方案的（de）执行中，他们需（xū）要（yào）高度关注（zhù）员工的技能及工作表现，并适时（shí）提供辅导及资源（yuán）支持。最后，组织需（xū）要（yào）客（kè）观评价（jià）各级经理的业绩表现，严格把绩效结果与晋升（shēng）降职、轮岗、学习（xí）与发展互动起（qǐ）来。在此期间，人（rén）力资源部门（mén）扮演专（zhuān）家或顾问的角色，提供专（zhuān）业的绩（jì）效管理办法及流（liú）程。

策略四，重视过程（chéng）胜过结果。

优秀企（qǐ）业的（de）绩效管理均要实现两（liǎng）大（dà）目的：一是达成公司战略目标（biāo）；二是（shì）发展员（yuán）工的技能与能力（lì）。在多数成功的（de）企业（yè），重视绩效管（guǎn）理过程胜（shèng）过结果（guǒ）。其中（zhōng），包括花时间精力制定清晰的业（yè）务策（cè）略、年（nián）度（dù）工（gōng）作计划、述（shù）职管（guǎn）理（lǐ）、绩效对话、辅导与（yǔ）教练、员工（gōng）的培训与学习。因此（cǐ），企（qǐ）业不能为绩效而绩效，一定把绩效变（biàn）革（gé）与其它的管理活（huó）动（dòng）联动（dòng）起来（lái），才（cái）能有的放矢、达成（chéng）目（mù）的。

策略五，竭力建立多元化的业绩激励体系。

任何没（méi）有（yǒu）激（jī）励或激（jī）励单（dān）一的业绩（jì）管理（lǐ）都将无（wú）疾（jí）而终。成功的组（zǔ）织不讲平均（jun1）主义，强调奖优罚（fá）劣，建立多元化的激励体系，其中（zhōng），包括（kuò）职（zhí）位（wèi）的变化、薪（xīn）资的调整、学习与（yǔ）培养、奖励（lì）旅游、各种（zhǒng）名目的管（guǎn）理奖项。只有把绩效结果应用于员工的激励的多个纬度，业绩管理（lǐ）方能显得从容（róng）不迫、有力量。

总而言（yán）之，绩效管理（lǐ）本质上是个系统（tǒng）工（gōng）程，内容（róng）涉（shè）及到组织的战略与文（wén）化、架构与职责、经（jīng）理人的理念及技能，显（xiǎn）然（rán）是个复（fù）杂而庞大的系统（tǒng）。忽略以上五个策略中的任一方（fāng）面，均有可能导致（zhì）绩效管理的失败（bài）。因此，在（zài）实施绩效变革期（qī）间，需要精心准备、全面（miàn）思（sī）考（kǎo），变革方案方（fāng）可成（chéng）功。

作者：FG电子和麦肯咨询总经朱章（zhāng）（carrie）