党的十九大（dà）以来，混合所有制改革激（jī）发国有（yǒu）企（qǐ）业活力（lì），有力促进国企（qǐ）做强做优做大，同时也暴（bào）露出一些企业“重混轻（qīng）改”“只（zhī）投（tóu）不管（guǎn）”“只管不放（fàng）”等问题。         

       水（shuǐ）发集团有限公（gōng）司（简称水发集（jí）团）创新公司治理、市场运营、激励约束、监管四大机制，构建多元持股（gǔ）、自主运营、终端反馈、总部赋能的混合所有（yǒu）制（zhì）企业“星团化”管理体（tǐ）系，探索形成（chéng）“混（hún）得（dé）快、放得开，管得好”的（de）“水发模式（shì）”，破解了 “不（bú）想混”“不敢放”“不会管”三（sān）大国企混改难（nán）题。

       五年来，水（shuǐ）发集团资产总额由322 亿元增长到 1680 亿元（yuán），营业收入由 44 亿元增长到 770 亿（yì）元，利润（rùn）总额由 1.37 亿（yì）元增长到 18.5 亿元，创造了国有企（qǐ）业改革发展的“水（shuǐ）发（fā）速度”。

破解“不想混”“不（bú）敢放”“不会（huì）管”难题

       水发集团前身是山（shān）东省水利厅下属（shǔ）平（píng）台公司，2017 年划（huá）归山东省国资委（wěi）统一（yī）监管，主要有水务、农业、环保、清洁能（néng）源四大业务板块（kuài）。五年来，这家无（wú）划拨资产、无财政资金注入的企业，一跃成为山东省（shěng）混改规模（mó）最大、效果最（zuì）好、发（fā）展速（sù）度（dù）最快的省（shěng）属国有企业。这无疑是一个谜，而谜底就是破解（jiě）了（le）“不（bú）想（xiǎng）混”“不（bú）敢放”“不（bú）会管”的混改难题（tí）。

       有人认为“混改就是一个形式，把（bǎ）不同（tóng）所有制（zhì）企业弄到一起图的就是混资本”，因而往（wǎng）往将公（gōng）司上市作为（wéi）完（wán）成（chéng）混改的（de）标志，这是典型的“重混轻改”。水发集团混改引入的多是战略型（xíng）投资而（ér）不是财务（wù）投资，即（jí）选择志同道合的战投、“根正苗壮”的市场要素，通过“混资本（běn）”实现（xiàn）“改机制”。

       有（yǒu）人担忧“混改会稀释国（guó）有资产”而“不敢混（hún）”。水发集团是（shì）没有一分钱财政投（tóu）入的（de）国企，用集团董事长王振钦的（de）话说 ：“混合所有制（zhì）改（gǎi）革是水发集团最大的政策机遇。”水（shuǐ）发集团的高质高效发展是“国企改革（gé）要有利于（yú）国有资本保值增值、有利于提高国有经济竞争力（lì）、有利（lì）于放大国有资本功能”的（de）“三个有利（lì）于（yú）”最有说（shuō）服力的证明。

       有人说（shuō） ：“混合所（suǒ）有制改革（gé）一股独大（dà）当（dāng）然不好，可是多股分散也不好管理（lǐ）。”水发集团混改推行（háng）“433”股权结构，避（bì）免（miǎn）了（le）“一股独大（dà）”可能给公司（sī）治（zhì）理带来的非理性干预，也避免了股权过（guò）于分散（sàn）导（dǎo）致的（de）内部人控制等弊端（duān），有利于构建（jiàn）有效（xiào）制衡的公司治理机制（zhì）。

       有（yǒu）人担心（xīn）“混改会把国企的规（guī）矩改丢了，管不好”。水发集团的（de）“星团化”管理模式有（yǒu）效保障（zhàng）了混改企（qǐ）业“放得（dé）开、管（guǎn）得（dé）住”，国企规矩不丢（diū），民企活力充足。   

水发集（jí）团混改“六大（dà）变化”

       近五年（nián）来，水发集团通（tōng）过持续探索实（shí）施混合（hé）所有制（zhì）改革，实现了“六大变化”。

一（yī）是规（guī）模、质量、效益的（de）跃变。2016-2021 年，水（shuǐ）发集（jí）团资产总额（é）由 322 亿（yì）元增至 1680 亿元，5 年增长 4.2 倍 ；营业收入由 44 亿元（yuán）增至770 亿元，5 年增长 16 倍 ；利润总额由 1.37 亿元（yuán）增至 18.5 亿元，5 年增长 12.5 倍 ；经营性现金流净额由负（fù）值增（zēng）至 54.3 亿元 ；集（jí）团旗（qí）下年创利润过亿元（yuán）的实（shí）体（tǐ）企业由（yóu） 0 户增至9 户（hù） ；2021 年首次跻（jī）身“中国企业500 强”，排名第 434 位。

 二是创新成果的质变。水发集团研发投入由 2019 年的7520 万元增至（zhì） 2021 年的7亿元 ；集团旗下高新（xīn）技术（shù）企业（yè）从 2019 年的11家增至（zhì）2021 年的74家 ；科技型中小（xiǎo）企业从（cóng）2019年（nián）的1家增至2021年的45家 ；省级瞪羚企（qǐ）业从 2019 年的 2家增至 2021年的（de）6 家 ；省级“专精特新”企业从（cóng） 2019 年的 3 家增至 2021年的（de） 12 家 ；省级研发平台从 2019年的 10 个增至目（mù）前的 28 个 ；授权专利（lì）由（yóu） 2019 年的 707 项增至目前的（de）1577 项（xiàng） ；组建院（yuàn）士工作（zuò）站（zhàn）5个、博士后工作站1个、博士（shì）后（hòu）创（chuàng）新实（shí）践基地 2 个，一批研发成果达到（dào）国内领先水平。

       三是企业（yè）效率的蜕（tuì）变（biàn）。水发（fā）集团总投（tóu）资（zī） 65 亿（yì）元（yuán）的黄水东（dōng）调工程（chéng），用两年半时间完成（chéng）四（sì）年的工作量，被（bèi）誉为（wéi）“创造了（le）山东水（shuǐ）利（lì）建设史（shǐ）上的奇迹（jì）”；水发集团投资建设的西（xī）藏自治区最大光伏储（chǔ）能（néng）示范项目，创（chuàng）造了（le） 5 月洽谈、6 月签约（yuē）、7 月开工、12 月（yuè）并（bìng）网发（fā）电（diàn）的（de）“水发速度”；水发（fā）集团投资（zī）建设的“吉电（diàn）入鲁”工程吉林通榆 500 兆瓦风（fēng）电项目（mù），仅用 9个月就全（quán）面建成投产。

       四是产（chǎn）业链（liàn）形态（tài）的剧变。水发集团秉持“上善若水，发展（zhǎn）惠民”的发（fā）展理念，带动产业（yè）链供应链上下游各类所有制企业共同发展。水发集团混（hún）改企业以民生类产业居多，如收（shōu）垃圾、种地等，是谁都（dōu）可（kě）以进、谁也（yě）不愿意进的产业。混改企业（yè）山东（dōng）水发牡丹国际大（dà）宗商品交易（yì）中心（xīn）在农（nóng）产品（pǐn）交易业务基（jī）础上，已经形成（chéng）收购、仓储、运输（shū）、金融等产业链，将 1.5 万（wàn）个农村合作社和个体户纳入产业链条，累计营业额达（dá） 4500 亿元，带动 4 万多人就（jiù）业，为破解大（dà）蒜等农产（chǎn）品价格（gé）剧烈波动难（nán）题、稳定种植面积（jī）、助力乡村振兴贡献（xiàn）了“国（guó）企改革（gé）力量（liàng）”。

       五是行业地位的巨变。五年前，水发（fā）集团几个主营业（yè）务（wù）在国（guó）内同（tóng）行业连 100 名也排不上。目（mù）前，水（shuǐ）发集团在 19 个细分行业排名全国前十，13 个细（xì）分行（háng）业排名全国前三，6 个细分行（háng）业居全（quán）国首（shǒu）位。2021 年（nián），水发集（jí）团在燃气整装（zhuāng）设备（bèi）市场的占有率达 75%，位（wèi）居国内同行业第 1 名 ；在智能（néng）调光膜市场和电（diàn）阻导电膜市场的（de）占有率分别（bié）达到 40% 和 41%，均（jun1）位居国内同行业第（dì） 1 名 ；土地流转面积位居国内同行业（yè）第 2 名 ；生物（wù）质发电装机容量位居全国第 3 名 ；餐（cān）厨垃圾处置业务规模位居全（quán）国同（tóng）行业第 3 名。

       六（liù）是管（guǎn）理体（tǐ）制机制的（de）迭变（biàn）。水（shuǐ）发集团的管理体制机制在探索（suǒ）实践中不断迭代（dài）完（wán）善，搭建（jiàn）起以公司制（zhì）为核（hé）心，以权责（zé）法定、权责透（tòu）明、协调运转、有效制衡为特征的现代企（qǐ）业治理机制，建立了市（shì）场（chǎng）导向（xiàng）的经营（yíng）机制，完（wán）善了制度（dù）流（liú）程执行检查、考核和评价（jià）机制（zhì）。

创（chuàng）建混合（hé）所（suǒ）有制企（qǐ）业“星团化”管（guǎn）理模式

在改革发展过程中，水发集团探索形成了多元持股、自（zì）主（zhǔ）运营、终端反馈、总部赋（fù）能（néng）的混合所（suǒ）有制企业“星团（tuán）化”管理（lǐ）模式。

随着经营规模（mó）、业态、地（dì）域的不断拓展，水发集团的管理复杂性和难度不（bú）断增加。 到2018年年（nián）底，水发集团（tuán）涉及水务、农业、环保（bǎo）、清洁能源、文旅五个主要业务（wù）板块，旗（qí）下独（dú）立（lì）法人企业（yè）逾 500 家，近 80% 是股权多元化企业，产权层级最多达到5级。

在国（guó）有企业传（chuán）统的（de）金字塔式层级化管理（lǐ）模式下，组织（zhī）结构教条、僵化，容易产（chǎn）生（shēng）“大企业病”：集团总部（bù）向下部署工作（zuò），中（zhōng）间过程长、程序多（duō），导致（zhì）管理效率逐（zhú）级（jí）递减 ；下属企（qǐ）业缺（quē）乏自主权，难以对（duì）市（shì）场变化（huà）做出快速（sù）反应（yīng） ；出了（le）问题向（xiàng）上（shàng）反馈（kuì）又可能（néng）被逐级（jí）屏蔽（bì），层级越多，屏蔽得越厉害，问题不（bú）能及时得到解（jiě）决（jué），就可能延误解决的最佳（jiā）时期，给企业带来风险。如（rú）果实行（háng）压缩管理层级的扁平（píng）化管（guǎn）理（lǐ）模式，虽然有利于畅（chàng）通信息、提高（gāo）效（xiào）率，但势（shì）必增加管理幅度，导（dǎo）致（zhì）集团总（zǒng）部过多陷入事务性（xìng）工作中。传统（tǒng）的管理思维是在收和放之间来回找（zhǎo）平衡 ：经济形势不好（hǎo）的时候，就放（fàng）权搞活，监管跟不上就可能造（zào）成混乱 ；经济形好转抑或（huò）下属企业出（chū）了问题就要收权（quán），事事审批、层层把（bǎ）关，就会使企业逐渐僵化，失去活力。因此（cǐ），水发集团要突破这种传（chuán）统管理思维的悖论（lùn），就必须紧密结合企业实际（jì），探索适应混合所有（yǒu）制企业的（de）新型管理模（mó）式。

受宇宙星系运（yùn）行规律的启发，水发集团（tuán）党委书记、董（dǒng）事长王振钦探索设（shè）计了混（hún）合所有制企（qǐ）业治理模（mó）式，并将其（qí）命名为“星团化”管理，其核心思想是“充满（mǎn）活（huó）力自转，按轨迹运行”，主要特（tè）征可提炼归纳为十六个字 ：多元持股、自主（zhǔ）运营、终端（duān）反馈（kuì）、总（zǒng）部（bù）赋能。

 多（duō）元持股是基础（chǔ）。多元持股的股权结构是混合所有制（zhì）企业（yè）的（de）最（zuì）显著特征。实践证明，对于委托（tuō）代理性质的企业，单一股东难（nán）以实现规范的自主运营，因为利益联结（jié）不紧（jǐn）密、信息不对（duì）称、监督不（bú）到位以及制衡机制缺失等问题难以解（jiě）决。而两个（gè）股东的（de）股权（quán）结构（gòu）也存在一（yī）定弊端 ：控股股（gǔ）东要么可能独揽决策权而缺乏监督（dū）、产生分歧时缺乏调节机制（zhì），要么（me）可能丧失管理权而被少（shǎo）数股东同化。如果股东太多则会（huì）增加沟通协调难度，影响决策效率。为此，水发集团在混改（gǎi）中（zhōng）推行“433”股（gǔ）权结构模式（shì），即国资（zī）占 40% 的（de）股份，引入两家各占 30% 股份的战略投资者，这样既（jì）避免（miǎn）了“一（yī）股独大”可能（néng）给公司治理带来的非理性干预，又避免了股权过（guò）于分散导致的内（nèi）部人控制等弊端。

       自（zì）主运营是关键。水发集团自成立以（yǐ）来，一直重视权属企业的自主运营。围绕提升前（qián）端企（qǐ）业自主运营能力，对企业的市场感知、判断和经营决策等（děng）方面充分放权（quán），让其在市场竞争（zhēng）中充分释放发展活力（lì）。水发（fā）集团对旗下权属企业的（de）管理（lǐ），以派出（chū）国资（zī）股权董事参与公司治（zhì）理（lǐ）为主要（yào）方式，总经理由（yóu）民营（yíng）资本股东担任，通过合理授权、放权，实施更（gèng）加灵（líng）活高效的管（guǎn）理，更好（hǎo）地保障了企业自主经营（yíng）权。

       终（zhōng）端反馈是保障。大企业集团对终端企业（yè）的（de）管（guǎn）理是一大难题（tí），而随着（zhe）现（xiàn）代信（xìn）息技（jì）术的（de）发展，集团总部对终端企业（yè）进行（háng）实时监督、防止信息不对称成为可能。水发集团的“星（xīng）团化”管（guǎn）理模（mó）式就（jiù）是运用现代信息技术建（jiàn）立（lì）终端反馈机（jī）制，及（jí）时全面掌（zhǎng）握所属企业信息，以达到（dào）高效监督、“放管结合”的目的。

 总（zǒng）部赋能是（shì）支撑。许多集（jí）团型企业总部的管理（lǐ）方式就是审批，特别是（shì）出（chū）现问题时，不是针（zhēn）对（duì）性地（dì）解决，而是拿到总部来审（shěn）批（pī），“一个（gè）方子吃药”把（bǎ）下属企业（yè）都（dōu）变成了车间。水发（fā）集团“星团化”管理模式的核心（xīn）是（shì）提升前（qián）端企业（yè）的活力、动力和市场反应（yīng）能力，集团总部作为中枢，坚决摒弃以审批为主的工作方式，而是将工作重心放在强化总部战略管理、资源（yuán）配置和资本（běn）运营功能以及为前端企业赋能上。总部为前端企业赋能的主要方式是利用战略投资者的资源、技（jì）术、管（guǎn）理、市（shì）场等（děng）优（yōu）势，优化投资项目、产业布（bù）局和（hé）服（fú）务（wù）供给，助力前（qián）端企业围（wéi）绕核心主（zhǔ）业打（dǎ）造市（shì）场竞（jìng）争优势。

探索国企混改路径和方法

水发集团（tuán）混合所有制改革不仅实现了自身（shēn）高（gāo）质高（gāo）效发展，也（yě）探索总结出可供学（xué）习借鉴（jiàn）的国企（qǐ）混改（gǎi）基本（běn）路径（jìng）和方法（fǎ）。

1. 引入（rù）高质量战投，构建新型产业链（liàn），是混改成（chéng）功（gōng）的前提

      水发集团混改成（chéng）功的（de）前提（tí）是引入具有市场（chǎng）化经营能力、产业协（xié）同和优势互补效应的战略（luè）投（tóu）资者。

      一是结（jié）合自身发展定（dìng）位及战（zhàn）略规（guī）划，明确改革目标，优先引入与自身主营业（yè）务具有强协同效应、与（yǔ）所处产业链高度（dù）关联的产（chǎn）业投资者（zhě），整合产业链供应链资（zī）源，拓展价值链、创（chuàng）新链优势。二是按照高（gāo）匹配度、高（gāo）认同感、高（gāo）协同性（xìng）的标准，引入（rù）志同（tóng）道合的（de）战略投资者，不是“把你的钱拿来（lái）给我花”，而是“大家合作一起干事（shì）业”。

2. 优化股（gǔ）权结构，完善公司治理，是（shì）混改成功（gōng）的基础（chǔ）

       混合所有（yǒu）制改革的（de）重点在于让民（mín）营（yíng）资本（běn）、社会（huì）资本（běn）进入国有经济和国（guó）有企业，以改变企业的（de）产权（quán）结（jié）构，打造适应市场（chǎng）经济发展要求的权责法定（dìng）、权责透明、协调运转（zhuǎn）、有效制衡的公司治理体系。水发集（jí）团主业大都处于充（chōng）分竞争行业，推（tuī）行国资持股 40%、两家战（zhàn）略投资方各持股 30% 的“433”混改（gǎi）股权结构，既保障了国有（yǒu）资（zī）本对混改企业的相对控股（gǔ）地位，又实现了股（gǔ）东各方的资源共享、优势互补和有效制衡。

3. 保（bǎo）障经理层自主经（jīng）营（yíng）权，“让（ràng）听见炮声的人指挥战斗”是混改成功的核心因素

       水发集团通过（guò）建立一套合理的制度来保障经理层的自（zì）主经营权，使得各权属（shǔ）企业充满生机活力，能够对市（shì）场（chǎng）做（zuò）出（chū）快速反（fǎn）应，从而（ér）实（shí）现（xiàn）企业的规范（fàn）运（yùn）行和自（zì）主发展。一是（shì）在混改公司治理机（jī）制设计上，一般（bān）由国资方股（gǔ）东（dōng）担任（rèn）董事长、财务总监等职务，合作方股东担（dān）任总（zǒng）经（jīng）理 ；合作方股东不适宜（yí）担任总（zǒng）经（jīng）理时，由董事会（huì）进行（háng）市场化选（xuǎn）聘。二是董事长通过（guò）董事会参与公司重大事项决策（cè），使（shǐ）得（dé）总经理行使日（rì）常（cháng）经营管（guǎn）理权制度化、规范化。三是制（zhì）定系统的授放权规则，明（míng）确授放权范围（wéi）、标准、流程（chéng）和监管（guǎn）措施，做（zuò）到“能放尽放”。截至目前，水发集团共对（duì）14 个一级分子公司进行了 5 批简政放权，涵（hán）盖 19 类业务。四是（shì）全面实（shí）施（shī）经理层任（rèn）期制和契约化（huà）管（guǎn）理，在17 个权（quán）属企业推行职业经（jīng）理人制（zhì）度。

4. 实（shí）行“首位度”制，全面提升主业发展（zhǎn）质（zhì）效（xiào），是增强（qiáng）企业（yè）核心竞争力的关键（jiàn）

       水（shuǐ）发集团发展过程中（zhōng）也走过多（duō）元化的弯路，曾在多地开展房地产（chǎn）、土地整治等业务，后来及时调整发展定位，实行“首位度”制，聚焦水务、农（nóng）业、环保、清洁能源四（sì）大业务板块（kuài），做到“有取有舍（shě）”。

       一是明（míng）确功能定位。水发集团将自身定（dìng）位为国有资（zī）本投资公司，对总部和各（gè）级权属企业的使命责任、功能（néng）定位、产业战略、运（yùn）营机制等进行全方位梳（shū）理和完善，围绕主业转型升级，努力（lì）打造一批特色单（dān）项冠军（jun1）企业，培（péi）育一（yī）批发（fā）展（zhǎn）前景广阔的创新（xīn）型（xíng）企（qǐ）业（yè）。二是强化战略引领。从规模、技术、人才（cái）、品牌四个维度（dù）协同发力，着力打（dǎ）造细分行业（yè）头部（bù）企（qǐ）业，水务、农业、环（huán）保、清洁（jié）能源四（sì）大（dà）业务板块均居（jū）省内第一、国内前列。三是优化资源配置。加大重组整合力度，推动各类（lèi）资源向优势产业、优势（shì）企业（yè）集（jí）中，在做强（qiáng）做（zuò）优主（zhǔ）业的同时调整优化产业结构。近（jìn）三年来，水发集团重组整合旗下7 个（gè）平台公司、94 户权（quán）属企业，涉及（jí）资产（chǎn） 351 亿（yì）元 ；清理退出（chū） 6 户非（fēi）主业企（qǐ）业，全部出清 4 户僵尸企业，其中（zhōng）挂牌转让 3 户房（fáng）地产企（qǐ）业股权，回笼资（zī）金 5.74 亿元。

5. 强化激（jī）励约束机制，是激发企业（yè）活力、增强内生动力的（de）杠杆

       水发集团以营收（shōu）、利润贡献率（lǜ）为（wéi）核心考核指标，对权属企业（yè）进（jìn）行绩效考核（hé），通过强化激励约束（shù）机制，激发企业（yè）活力、增强内生动（dòng）力。

       一是坚持依据（jù）业绩（jì）定（dìng）薪酬的导向，同级企业主要（yào）负责（zé）人薪酬（chóu）差距超过7倍，同（tóng）一（yī）企业副（fù）职领导（dǎo）之间（jiān）的薪（xīn）酬差（chà）距（jù）超过 30%。二是鼓励内（nèi）部竞争（zhēng），集团每（měi）个业务板块（kuài）均（jun1）由（yóu） 3个以上一（yī）级权属企业共同发展，有效避免了企业的发展惰性。三是深化（huà）劳动、人事、分配三（sān）项（xiàng）制度改革（gé），合理设计员工薪酬结（jié）构，实（shí）行（háng）“一岗一薪”“易（yì）岗（gǎng）易薪”等（děng）制度，近两年来集团共有（yǒu） 167 名管理人员（yuán）因（yīn）履职不（bú）力或业（yè）绩不（bú）佳受到（dào）降级、免职、解聘等处理。四是建立岗位分红和项（xiàng）目分（fèn）红、超额利润分享、虚拟股权激励（lì）、任期激励等以企业超额业绩（jì）或科技成果转化收益为基础（chǔ）的中长（zhǎng）期激励制度，充分（fèn）调动员工积极性和创（chuàng）造（zào）性（xìng）。近两年来，集团（tuán）共（gòng）对23 户权属企（qǐ）业实施股（gǔ）权（quán）激励、员工跟投等中（zhōng）长期（qī）激（jī）励措施。

6. 具有（yǒu）担当和创新精神的企（qǐ）业（yè）家队伍，是改革（gé）发展的核心力量

       俗话说（shuō）“家有千口，主事一人”，企业家是决定企业（yè）发展的“关键少数”，是整合各类资源要素、推动（dòng）企业（yè）改革发展的责任主体。水发（fā）集团“星团（tuán）化（huà）”管理围绕公（gōng）司治理、市场（chǎng）运营、激励约束和监管四大机制（zhì）开展，企业改革发展重任最终都要落实到主（zhǔ）要负责人（rén）身上。“星（xīng）团（tuán）化”管（guǎn）理模式和“首位度”制的提出（chū）和设计者都是集（jí）团党（dǎng）委书记、董事（shì）长王（wáng）振钦，“水发速（sù）度”“水发模式”也是（shì）王振钦带领（lǐng）广大干部员（yuán）工（gōng）创（chuàng）造的。水发集团在改革过程中也曾有过“敢不（bú）敢改”“能不（bú）能放权”“会不会（huì）管理（lǐ）”等疑虑，在企业发展最困难、改革攻（gōng）坚风险最大（dà）的关键时刻，是以王振钦为代表（biǎo）的企业家们（men）勇挑重（chóng）担、勇于（yú）创新、克服困难、抓住机遇，破（pò）解（jiě）一个个改革难题，攻克一处处发展关隘，实现了企（qǐ）业高（gāo）质高效发展。因此（cǐ），王振钦先后获（huò）得（dé）“山东（dōng）省担当作为好干部（bù）”“山东省改革尖兵”“山东省行（háng）业领军（jun1）企业家”“全（quán）国五（wǔ）一劳动奖章”等殊荣（róng），两次被山东省委、省政府记一等功。同时，水发集团在改革发展中也培养（yǎng）锻炼了（le）一（yī）支优秀（xiù）企业管理人才队伍，成为（wéi）推动企（qǐ）业持续（xù）高质高效发（fā）展的核心（xīn）力量。