案例：A企业为一家大型的国（guó）有企业，待遇很好，高薪、高福利，公司为了给员工创造良（liáng）好的工作环境，还为员（yuán）工提供免费的早餐和午餐，按理说，这么好（hǎo）的福利（lì）待遇（yù）应该能激起（qǐ）员工的工作积极性，但相反的是，该企业的员（yuán）工积（jī）极性非（fēi）常差，基层员工（gōng）工作懒散，中层流动比较频繁，为此（cǐ），管（guǎn）理者伤透了脑筋。

类似A企业的薪酬激励失灵的问题，在现在很多企业都存在（zài），比如加大奖励力度却没有得到员工的回应，反而（ér）让员工认为是理所当然，结果激励费用（yòng）支付（fù）了，员工（gōng）积极性却没有提高（gāo），企业的业绩也没有（yǒu）因（yīn）此而得到（dào）提升（shēng），对此，企业（yè）管理者束手无策，不（bú）得不感（gǎn）叹（tàn）：“人（rén）心（xīn）不古！”薪（xīn）酬激励失（shī）效，真的是人心不（bú）古（gǔ）吗？背后的（de）原因（yīn）何在（zài）？

薪酬激励失（shī）效原（yuán）因之一：缺乏激励性（xìng）因素

 

依（yī）据（jù）对员工激励程度的大（dà）小，可以将广义的薪酬激励分为两类：一（yī）类是（shì）保障性因素，如（rú）固定工资、固（gù）定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等（děng）；另一类是激励性（xìng）因素，如浮动工资、各种奖（jiǎng）金和提成、股（gǔ）份及（jí）培训机会等。企业管理者（zhě）或（huò）人力资源管理（lǐ）者（zhě）普遍认为：如果保障性因素达不到员工期望，就会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘（pìn）不到人员的现象，这种担（dān）心是必要的，但他们往往忽略了另一方面（miàn）的问题，那就是，尽管（guǎn）高额（é）工资和多种（zhǒng）福利项目能够吸引员（yuán）工加入（rù）并留住（zhù）员工，但这（zhè）些常常被员工视为应得的待（dài）遇（yù），因（yīn）为不需要经过努力就能获得，所以很（hěn）难起到激（jī）励作用。所以，得出（chū）的结论（lùn）是：真正能（néng）调动员（yuán）工工作（zuò）热情（qíng）的（de），是激励性（xìng）因素。

 

如果一个企业（yè）在设计（jì）薪酬激（jī）励方案（àn）时，只考虑保障性因素，而（ér）不采（cǎi）用（yòng）或很少采用激励性（xìng）因素，薪酬激励（lì）难免会失效（xiào）。尤其是在一些事业单位（wèi）或国有（yǒu）企业，“员工的（de）薪（xīn）酬（chóu）中固定部（bù）分占（zhàn）很（hěn）大比重（甚至是（shì）全部比重），如员工的（de）工资完全按照事业单位统（tǒng）一标准；同时（shí），计（jì）划（huá）色彩浓厚，薪（xīn）酬标准以（yǐ）资历与职务为主，而不是以绩效为（wéi）主，这样的结果就（jiù）造成了高收入流动性障碍（ài）；再加上员工‘大锅饭’思（sī）想严（yán）重，收入差距难以拉（lā）开,” 所以，尽管有高额的（de）工资和多种福（fú）利，薪（xīn）酬仍然难以起到真正（zhèng）的（de）激励作用。如（rú）果一个组织中员工的工作热情不高、员工比较懒散（sàn），建议（yì）企业（yè）采用高弹性的薪酬模式，即在（zài）薪酬（chóu）结构中更多（duō）地考虑使用激励性因（yīn）素，如提高浮（fú）动工资、奖金（jīn）等在（zài）总体薪酬中的比（bǐ）重，相（xiàng）应地降低保障（zhàng）性因素的比重。

薪酬激励（lì）失（shī）效原因之二：没（méi）有对症下药

 

根据马斯洛的需求层次理论，人人都有需求，人的（de）需（xū）求是分层次的（de），不同（tóng）的人在不同阶段所期盼的需求是不一（yī）样的，一般来说，某一层（céng）次的需求（qiú）相对满足了，就会向高（gāo）一（yī）层次发展，追求更高层次（cì）的（de）需求就成为其驱（qū）使行为的动力，相（xiàng）应的，获得（dé）基本（běn）满足（zú）的需求（qiú）就不再是（shì）一股激励力量。该（gāi）理论作为激励研究的基础理论之一给（gěi）我们的启示是：激励也应（yīng）体现多层次，即（jí）便（biàn）是薪酬激（jī）励，也有（yǒu）诸多的手段可以使用，针对不同的人员不（bú）同的阶段，可以进行个性化的组合设计，形成良（liáng）好的激励（lì）。

 

大多数企业，试（shì）图（tú）用（yòng）同一个激（jī）励方（fāng）案，同（tóng）一种薪酬（chóu）结构来激励不同层次（cì）、不同岗位、不同工作性质的所有员（yuán）工，以达到全（quán）员激（jī）励的效果（guǒ），这是不可能的（de）。正如看病需（xū）对（duì）症下药一样，对不同的人群也应采（cǎi）取不同（tóng）的激励方（fāng）案（àn）。没有（yǒu）一（yī）种药（yào）能包（bāo）治百病（bìng），同样（yàng），也没有一（yī）种（zhǒng）激励方（fāng）案能对（duì）所有（yǒu）人（rén）都起到激励（lì）作用（yòng）。设计激励方案时（shí）应该涵盖不同层（céng）级人员，针对其不同的阶（jiē）段，设计（jì）不同的薪酬菜单，以满足（zú）发（fā）展变（biàn）化着（zhe）的人（rén）员需（xū）求。

 

首先，薪酬（chóu）激励要区分层（céng）次。对于基（jī）层员工来（lái）说，他们（men）的需求（qiú）层次往往（wǎng）较低，工资（zī）作为满足低层次需求的保（bǎo）障性（xìng）条件，对绝大多（duō）数人（rén）来说，仍然是硬道理，因此，对其（qí）提供行业平均水平的薪酬和福利，就（jiù）能保证其工作心态（tài）的平衡；对高层次人才来说，工（gōng）资仅仅（jǐn）是他（tā）们关注的一个要素，并不是唯一的或者首要的需求，即（jí）便工资（zī）较高（gāo）但（dàn）如果不能满足其（qí）它（tā）的（de）需求，该企（qǐ）业对他们而言仍然（rán）缺（quē）乏吸引力，因此，适（shì）当（dāng）的培（péi）训和良好的（de）发展机会是必要（yào）的。

 

其次，薪酬激（jī）励要区（qū）分工（gōng）作性质（zhì）。我们经常会看到，在许多企业，职能（néng）部门和业务（wù）部门的薪酬结构是一样的（de），员工普（pǔ）遍的感受是“不（bú）公（gōng）平”，这是可以理解的。因为，不同（tóng）的工作性质为企（qǐ）业所（suǒ）创造（zào）的价值是不一样的，体现在薪酬上理应有所区别，这（zhè）样才能体现各自的价（jià）值，真正起到激励作用。具体（tǐ）而言，对（duì）于业务单元的（de）经理人，收入应和绩效高度挂钩，而对于职（zhí）能部（bù）门的经理人，则应强化薪（xīn）酬（chóu）奖金与岗位价值、个人贡献（xiàn）的紧密联（lián）系。从工资的固浮（fú）比来看，前者的浮动比例应高（gāo）于后（hòu）者（zhě）。

 

只（zhī）有从不同的层次（cì）、不同的（de）工作（zuò）性（xìng）质上区分出不同人群的不同需（xū）求，并（bìng）根（gēn）据各自的（de）需求（qiú）设计个（gè）性化的（de）薪酬（chóu）菜单或激（jī）励方（fāng）案，才能真正达（dá）到应有的激励效果。

 

薪酬激励失效原因之三：金（jīn）钱即所有

 

“当员（yuán）工（gōng）跟老（lǎo）板谈薪酬的时候，已经不仅仅是薪酬的（de）问题（tí）了。”L专家如是说。当员工对企（qǐ）业的（de）薪酬（chóu）提出（chū）更高要（yào）求时，可能并非是薪（xīn）酬本身出了问题，有可能（néng）是对企业（yè）文化不赞同，有可能是企业的组织、制度让（ràng）他失（shī）望，他只有通过薪酬来弥补（bǔ）对其它问题的不满（mǎn），而这种弥补也只是短暂（zàn）的，对企业的不满仍然存在（zài），因为他的需求并（bìng）没有得到满（mǎn）足。反之，如果企业（yè）在其（qí）它方（fāng）面做的很好，即（jí）便（biàn）薪（xīn）酬低一点，员工也可能很满足。很多企业管理（lǐ）者不明白其中的（de）奥妙，总（zǒng）是将员工（gōng）对企业的不（bú）满等同于员（yuán）工（gōng）对（duì）薪酬的不（bú）满（mǎn），因此，对人才的激（jī）励也（yě）是（shì）一切向“钱”看，认为“金（jīn）钱即所有”。但人性是复杂的，金（jīn）钱作为一种单一的激励（lì）手段，不足以满足复杂的人性，尤其是不（bú）能满足现（xiàn）代人的复杂人性。管理学中的人性假说能对此做出合理解释。

 

在（zài）管理学中，先后出现（xiàn）了经济人、社会人（rén）、自动人、复杂人和智慧人的（de）人性假说推论。其中，智慧（huì）人假说（shuō）是对前四种（zhǒng）人性假说的（de）扬弃，该假（jiǎ）说承认人性是复杂（zá）的，是嬗变的，但这种嬗变（biàn）不是贬（biǎn）义的，而（ér）是劳（láo）动者素质提高（gāo）的表现，是智慧的表现。该假（jiǎ）说认（rèn）为（wéi），智慧人（rén）的嬗变（biàn）主（zhǔ）要是由社会环境决（jué）定的。“当社会崇尚金钱（qián）时，劳动（dòng）者就会表（biǎo）现出经济人的特（tè）点；当社会需要人们（men）承担（dān）起国（guó）家、民族的（de）责任时，劳动者社（shè）会人的潜质就会被召（zhào）唤出来；当（dāng）社会更多的关注民生（shēng）、人权时，劳动者更愿意做一（yī）个自动人。” 当然，社会环（huán）境不可能是（shì）清一色的，基于社会环境的复杂性，智慧人所表（biǎo）现出来的倾向也不可能是单一的。“每个劳动者的（de）人生道路殊异，在不同（tóng）的人生阶（jiē）段表现出（chū）来主要（yào）诉求也在变化。例（lì）如青年人（rén）恋爱之前多表现为（wéi）社会人；结婚生子购房阶段，则需要做经济人（rén）；当（dāng）劳动（dòng）者职（zhí）业定型、年事渐长时（shí）就产生（shēng）了（le）做（zuò）自动人（rén）的渴望。”

 

基于智慧人假说理（lǐ）论，经济人（rén）仅仅是劳动者在特定的社（shè）会环境（jìng）下，或在（zài）特定的（de）人群中，或在特定的人（rén）生阶段，所体现出来的复杂人性当（dāng）中（zhōng）的（de）一种（zhǒng）情况。在大多数情况下（xià），劳动者更多地是体（tǐ）现其作为社会（huì）人、自（zì）动（dòng）人的一面。当劳（láo）动者作为社会人、自动人的一面存在时，责任感（gǎn）、使命感及自由空间就成为了首要目的（de），而获取金钱则退居（jū）其次，如果此时能（néng）满足其作为（wéi）社会人和自动人的人性诉求，即使工（gōng）资低（dī）一点，员工（gōng）也很（hěn）满足，反（fǎn）之员工就会心（xīn）存不满。

 

劳动者作为智慧人（rén），对（duì）管理提出了更高的要求，如果管理者对劳动者的认知还停留在经济人之类的阶段，难免会认为现在的（de）劳动者难以应付。在多（duō）元化的（de）智慧人利益取向（xiàng）中（zhōng），管理者试图用一种激（jī）励方（fāng）式把所有员工（gōng）的积极性都调动起来是不可能的，不管是（shì）哪一种激励方式都不能调（diào）动所有员工的积极（jí）性。因此，将金钱作（zuò）为人才激励的（de）唯一手段是注（zhù）定要（yào）失败的。

薪酬激（jī）励失效的原（yuán）因，总结而言，就是没有找准员（yuán）工（gōng）的利益诉求点，简单（dān）地将金钱作为唯一的（de）激励手（shǒu）段，没有采取（qǔ）其它配套的（de）激励措施，而薪酬激励（lì）中，又简单地将保障性薪酬等同于薪（xīn）酬，忽视了激励（lì）性（xìng）薪酬的作用（yòng），进一步降低了激励效（xiào）果。企（qǐ）业（yè）管理者应当（dāng）查找激励失效的原因，进一步完善（shàn）激励方（fāng）案，使员工的（de）诉求能够得到（dào）最大限度的（de）满（mǎn）足，从而实现员工的自我激励（lì）。

作者系FG电子和麦肯咨询助理（lǐ）顾问彭剑（jiàn）芳