引言（yán）

       近些年，国际（jì）上企业重组并购风起云涌，陶氏化学和杜邦公司合并，新的陶氏杜邦年度销售额达 770 亿美（měi）元，将取代巴斯夫成为第一大化（huà）工（gōng）企业 ；中国化工集团收购先正达，造就（jiù）了全球（qiú）农服巨头。据统计，2003 年国务（wù）院（yuàn）国（guó）资委管理的央企个数为（wéi） 196 家，到 2020 年缩减到 96 家，消（xiāo）失（shī）的 100 家央企大部分都以合并重（chóng）组的方式进入（rù）到了其他的央（yāng）企。特别是新冠肺炎（yán）疫（yì）情的爆（bào）发（fā），使全球（qiú）的产业链和供应（yīng）链产生了（le）巨大（dà）的变（biàn）化，产业链供（gòng）应链的紧缩将成（chéng）为必然的趋势，这样就导致企业重组的浪潮会愈演愈烈。将不同区域、不（bú）同文化的企业甚至（zhì）集团重组到一起，如何形成合力，达到 1+1 ＞ 2 的效果（guǒ），已经成为企（qǐ）业（yè）界必须面对的问（wèn）题（tí）。

 企业整合包含文（wén）化、战（zhàn）略、组织、职能（néng）、业务等许多方面，需要进（jìn）行大量的管理（lǐ）和业务（wù）变革，是一个庞大的系统工程（chéng），而（ér）重组过程中的战略构（gòu）思、各种变（biàn）革成（chéng）果的落地及持（chí）续推进，必须依靠信（xìn）息化的手段和（hé）工（gōng）具（jù）。因此，信息化对大型集团（tuán）的支撑作用是至关重要的。

 为避（bì）免走入“为信息化而信息化”的误区，企业首先（xiān）要明确实施信息化的目的（de），如加强（qiáng）管控、顺畅沟通（tōng）、增进协同（tóng）、提升效（xiào）率、降低成本、提（tí）高对市场的反应速度、规范流程和管理等都是可选项。而作（zuò）为大型集团的首选项应（yīng）该是管控和协同，否则就失去了组建集团的（de）意义。要通过信（xìn）息化（huà）促（cù）进（jìn）大型集团的（de）管控（kòng）和协同，应该遵（zūn）循必要的原则（zé）：第一个原则是“集（jí）中、统一、标准、共享（xiǎng）”的原则，集中就是要采用信息（xī）系统集中（zhōng）部署的方（fāng）式，将所有的系统放在（zài）集中（zhōng）的 1 个（gè）或几（jǐ）个数据中心，这（zhè）样可（kě）以保（bǎo）证（zhèng）多层（céng）级数据的直（zhí）接穿透，保证数据（jù）的真实（shí）可靠（kào），而且（qiě）集中建设可以极大（dà）地节约建设费用及运营成本 ；统一就（jiù）是成员企业（yè）必须采用（yòng）一样的信息系统，避（bì）免过多的接口和数据互（hù）通的障碍（ài） ；标准（zhǔn）是指业（yè）务流程和物（wù）料编号（hào）的标（biāo）准化，仅以物料标号的标准化为例，国际上很多知名的（de）跨国公司初期没有建立标准（zhǔn）的物料编（biān）号（hào）体（tǐ）系，最后都花费了（le）上亿（yì）的资金及大量（liàng）的人力进行重整 ；共享就是（shì）要做到资源和数据的共享。第二个原则是要做到信息（xī）化和业务有机融合，避免两张皮。在信息化（huà）建设初期，可（kě）以优（yōu）选当前急需解决（jué）的（de）财务集中、集（jí）中采购、统一销售（shòu）等1~2 项重点业务，与信息系（xì）统的实施同步进行（háng）变革，达到相互促进的作（zuò）用（yòng）。第三个（gè）原则是长期（qī）目标和短（duǎn）期获（huò）益（yì）相结合，信息化建设是一项长期工作，短期内很（hěn）难取得显像的（de）成果，为（wéi）避免领导对（duì）信息化失去信心，可（kě）以选（xuǎn）择对现场改善有巨大（dà）作（zuò）用的精益（yì）生（shēng）产或六西格玛管（guǎn）理同（tóng）步推进。下文将重点（diǎn）介绍（shào）大（dà）型集（jí）团协（xié）同办公平台的建设方法和步骤（zhòu）。

1 提升集（jí）团管（guǎn）控能力的协（xié）同（tóng）办公平台建设背（bèi）景

1.1   推（tuī）进企业整（zhěng）合，实现（xiàn）一体化运作的需要

       某集团是多家大型公司重组（zǔ）基础（chǔ）上新设立的集团公司（sī），主要依靠国内外并购重组的方式实现（xiàn）规模的（de）扩（kuò）张和行业内（nèi）整合。自（zì）成立以来，先后并购重组了 40 家企业（含5 家海外企（qǐ）业（yè））。拥有 6 家二级事（shì）业（yè）部公司、3 家在京直（zhí）管单位，所属生产经营企业 100 多（duō）家，多家科（kē）研（yán）、设计院所，分（fèn）布在全国 30 个省份 ；在 140 个国家和地区建立了营销网络体系。持续不（bú）断的并购活动，迅速地扩大了业务范围和经营规模，但同时（shí）也使得管理半径与纵深（shēn）扩大，集（jí）团总部在管控方面出现（xiàn）了很多无（wú）法避免的（de）现实问题，其中突出（chū）表现为（wéi）“集而不团、管而不控”、“收放两难（nán）、集分（fèn）失衡”、“流程（chéng）过长（zhǎng）、信息（xī）不畅”、“文化（huà）迥异、联而（ér）不合”等。

1.2 促进（jìn）内（nèi）部协同，发挥整体优（yōu）势（shì）的需要

       该集（jí）团所属（shǔ）企业覆盖了（le）石油化工产业链的各个环节，组（zǔ）建之初（chū）共有 13 个（gè）业务板块，各板块之间、各企业之间（jiān）存在内部需求（qiú），有（yǒu）些业务方面存在（zài）一定的协同效应，但（dàn）是由于不同企（qǐ）业之间的（de）业（yè）务和资源仍未实现有（yǒu）效整合，管理组织没（méi）有横向沟（gōu）通机制，很难发挥协同效应。例如，在原材料采购领域，针对部分大宗原材（cái）料没有实现集中采购、集合竞价，规模效（xiào）应未能显现。仅煤炭采购采购总量就多达 900 多（duō）万吨，费用总（zǒng）额超过（guò） 74 亿元，供应商分（fèn）散，煤炭采购的（de）价格就差别很（hěn）大。有的企业在销售渠（qú）道未能整合，还可能存在同（tóng）业竞争、相互压价情况（kuàng）竞相出现。该集团先（xiān）后启动了采购变（biàn）革和（hé）销售变革等（děng）管理变革项目，但是变（biàn）革成果无法通过信息系统固化，管理变革项目的（de）成果（guǒ）无法有效落（luò）地（dì）实施。

1.3 控（kòng）制经（jīng）营（yíng）风险，促进（jìn）企（qǐ）业规范（fàn）发（fā）展的需要

       由于成立时间短，扩张步伐较（jiào）快（kuài），该集团全（quán）面风险（xiǎn）防（fáng）范的需求也日益迫切。该集（jí）团也加强了风（fēng）险防控体系的顶层制度建设，包括（kuò）完善规章制度、执（zhí）行“三（sān）重一大（dà）”集体决策制度（dù）和（hé）开展全面风险管理等，但是由于企业数量多（duō），地域分布广，缺乏统一的信息（xī）平台（tái）和（hé）管理手段，使（shǐ）得企业的经营风险防范（fàn）和控制仍然不够完（wán）善。从集团监管层面来（lái）说，由于缺少流程规范和（hé）信息化工具，企业内部信息的（de）不透明、不（bú）对称（chēng）和不集成的情况也（yě）时有（yǒu）出现。出于（yú）各自的利益，各部门间不愿意及时提（tí）供相（xiàng）关（guān）信息，形成“信息（xī）孤岛”，企业各层（céng）面都在截留数据，即使虚假数据（jù）也无法（fǎ）纠错，使（shǐ）汇总起来的信息失真。集团总部无法（fǎ）及时、准确了解企业（yè）生产经营过（guò）程中的重要信息，给集团（tuán）管控和风险（xiǎn）防范带来（lái）潜在隐（yǐn）患。

2 提升（shēng）集团（tuán）管（guǎn）控（kòng）能力的协同办公平台建设内涵和做法

2.1 协同办公平台（tái）的内涵

       集团型企业的协同管理是指公司各职能部门和各级企业在公司（sī）治（zhì）理的基础上，围绕集团整体利益最大化的共同目标，上下联动、相互协（xié）作、良性互动（dòng），最终（zhōng）实现（xiàn）企业集团管理水平提升、资源优化（huà）配置、以及效（xiào）益增值。实（shí）施协同（tóng）管理，需要有一个信息平台，能将所有（yǒu）的“协同（tóng）”信（xìn）息及时提供给“协同”工作（zuò）的各主（zhǔ）体，以让各类（lèi）活动达到协调互补，实现（xiàn）整（zhěng）体效益的最大化。

       该集团协同办公平台（tái）建设的内涵就（jiù）是（shì）按照集团管控要求，借鉴国（guó）际（jì）最（zuì）佳实践，以集（jí）团（tuán）总部价值创造和集团（tuán）内部协同效应（yīng）为导向，明确（què）集（jí）团管控模式，重（chóng）组业（yè）务板块，优（yōu）化资源配置 ；完善组织（zhī）结构，强化总部职能 ；再造管理流（liú）程，发（fā）挥业（yè）务协同效应 ；并通过（guò）信息技术，构建信息管理平台，固化管理变革成果，强（qiáng）化总部职能（néng）作用，提升资源配（pèi）置能力，发（fā）挥（huī）业（yè）务协同效应（yīng），控制生产经营（yíng）风（fēng）险，促进（jìn）组织文化融（róng）合，最终实现（xiàn）集团的一体化运作，达到集团（tuán）整体利（lì）益最（zuì）大化。

2.2 建立协同办公平台建（jiàn）设（shè）目标和原（yuán）则

       该集团协同（tóng）办公平台建（jiàn）设（shè）的目标是 ：以集团总部价（jià）值创（chuàng）造和（hé）集团（tuán）内部协同效应为导向（xiàng），协同办公（gōng）平台为支（zhī）撑，管理信息系（xì）统为手段，最终实现全集团的一体化运作和整（zhěng）体利益最大化。该集（jí）团确定了“要整体（tǐ）最优、不要（yào）局部最大”、“标（biāo）准化兼顾个性化”、“强势（shì）推动与变革稳定”的实施原（yuán）则。

2.3 建立管控体系

      （1）确定集团管（guǎn）控的（de）基本方式。该集团（tuán）实施的是战略（luè）管控，主要通过宏观调控、资源整合和管理变革等方式对集团（tuán）的发（fā）展进（jìn）行（háng）统一管控（kòng），以实（shí）现各企业成员的协同发展（zhǎn）。宏观调（diào）控就（jiù）是通（tōng）过战略（luè）规划、项目审批和（hé）信（xìn）贷担保等“看得见的手”对下属（shǔ）企业的发（fā）展进（jìn）行调控，以保（bǎo）证其按照集团既定的（de）战略方向发（fā）展。资源整合是指通（tōng）过协同办公平（píng）台搭建集团（tuán）统（tǒng）一的财务集中平台（tái）、人力资源管理平台（tái）、研发平台、IT 服务平台和（hé）供应链管理平台为下属企（qǐ）业服（fú）务。

      （2）合理界定集团总（zǒng）部的职（zhí）能定位。为了实现管控目标，该集团确（què）定通（tōng）过职能管控和制度建（jiàn）设（shè），加（jiā）强集团总（zǒng）部（bù）的战（zhàn）略规划、投资管理（lǐ）、兼（jiān）并（bìng）收（shōu）购、研发（fā）和运营优化（huà）等五大核（hé）心（xīn）职能建（jiàn）设。而制度建设则通过集团统一的、标准（zhǔn）化的行为规范来设计完（wán）善的管理流程、规章制度（dù）和任务标准体系，规范各级单位的（de）行（háng）为与集团的战略方（fāng）向（xiàng）保持一致。

      （3）调整集团总部机构。集（jí）团（tuán）总部从 14 个职能部（bù）门（mén）调整为 9 个职能部（bù）门、1 个服务部门，人员由 156 人减至 93 人。从集（jí）团管控的治理、管理和组织三个层面构建了集（jí）团（tuán）的管（guǎn）控体系。

2.4 完善组织结构

       针对历史原因（yīn）形成的业务交叉（chā）、布（bù）局（jú）不合理等（děng）问（wèn）题，该集（jí）团按照“要整体最优、不要局部最大”的原则，开始重组各业（yè）务板块，优化组织结构，13 个板块缩（suō）减为 6个业务板块，进（jìn）一步完善了业务布局，各业务板块特色（sè）明显，实现（xiàn）了集（jí）约（yuē）化优（yōu）势。通（tōng）过三级（jí）以下企业清理（lǐ），企业纵（zòng）向层（céng）级从过去的 6 级（jí）减成 3 级。先后清理三级以下企业 500 多家（jiā）。

2.5 优化管理流程

 为（wéi）了发挥协（xié）同效应，实现（xiàn）集团整体利益最大化，该集（jí）团对核（hé）心的流程进行了优化（huà），消除部门界线，实现组织之间的横向（xiàng）连接。根（gēn）据集团（tuán）五大核心业务职能的要求，重新设（shè）计（jì）了集团总体流程框架体系，重点优化了运营（yíng）、投资（zī）、战略和研发等核心管（guǎn）理流程（chéng）。如针（zhēn）对运营管理中的原材（cái）料（liào）采购，重新设计了煤（méi）炭集中采购的流程框（kuàng）架体系，包括（kuò）采购组织、采购策略和采购流程，将原（yuán）来分（fèn）散的、各自为政的煤炭采购（gòu）行为进行（háng）集中管控，通过协同办公平台建（jiàn）立了全系统统一的煤炭集中采购流程，以保证集中采购目标的实现。

2.6 构（gòu）建协同办公平台

 为（wéi）了（le）支（zhī）撑集团管控需求，固化管理变革成果，该（gāi）集团构建了符合（hé）自身需求的（de）“门户（hù）导（dǎo）向、流程驱动”的（de）协同办公平（píng）台（tái）信息系统。门户导向就是（shì）通过软件，搭（dā）建协同办公平台（tái）系统的（de）统一入口，实现各业务系统的统一应用入（rù）口、人（rén）员账户的（de）统（tǒng）一管理和单点登录。千多个流程。开创（chuàng）了国（guó）内先河。在系统建设（shè）的过程中，该（gāi）集团按照“以点（diǎn）带面”的（de）实施模式（shì），逐步推进项目建设。在系统的实施过程（chéng）中（zhōng）先试点 1 家（jiā）（集（jí）团总部）— 10 家（二级单位）—1 家（企业），实施成（chéng）功的基（jī）础上再（zài）快速推广（guǎng）到所有（yǒu）三级企业，最终在国内率先实（shí）现了自主设计（jì）的多层级链状（zhuàng）组织集中（zhōng）管理信息系统的（de）建设（shè）。整个协同办公（gōng）平台信息系统建设历时（shí） 3年，共计（jì）实施（shī）全国 28 个省份，118 家单位，26 大类，1万 3千多个流程。开创了国内先河（hé）。

2.7 促进（jìn）协（xié）同办公平台的深入应用（yòng）

       流程及业务变革会（huì）改（gǎi）变企（qǐ）业的传统习（xí）惯（guàn）乃（nǎi）至利益（yì）格局，从而会产生一（yī）些抵（dǐ）触情绪，所以系统上（shàng）线后的持续应用（yòng）就变得尤为重要。该集团领导率先使（shǐ）用系统处理（lǐ）日（rì）常审批事（shì）务，发送商务（wù）邮件，不再接受线下报告、线外邮件，主动（dòng）成为系统的实（shí）践者，从而有效地推（tuī）动了系统在领导层的使用。集团管（guǎn）理部门在系（xì）统上线后，进（jìn）行上线企业“回头看”的考核（hé）评比活动，定期发布系统使用数（shù）据，在全系统的工作大会上发布（bù）系统（tǒng）使用情况（kuàng）进行评比和（hé）排序，有效推动了系（xì）统在全（quán）集团的使用（yòng）。

3 提升集团（tuán）管控能力的协同办公平台建设效（xiào）果

3.1 建立了（le）集团一体化协同（tóng）运作平台

 通过协同办公平台建设（shè），该集（jí）团调（diào）整了（le）业务（wù）结（jié）构，形成了化工新（xīn）材料（liào）及特种化学（xué）品、基础化学（xué）品、石油加工及炼化产品、农药及中间体、轮胎及橡胶（jiāo）制品、化工装备等六（liù）大业务板块。各业务板块得到加（jiā）强，优势更加集中（zhōng），主业更加突出，充分体现（xiàn）了集团的（de）规模（mó）化优势和产业协同效应，促进了集团的一体化运作，保证（zhèng）了集团总体（tǐ）利（lì）益最优。

 通（tōng）过加强集团总部的战略规（guī）划、投（tóu）资管理（lǐ）、兼并收购、业务寻发和运营（yíng）优化等五大核心（xīn）职能的（de）建设，完（wán）善了（le）集团总部的组织结构，搭建（jiàn）了集团总部在战略、财务、人力、研发、IT 和供应链方面的运（yùn）作平（píng）台。实现了全集团的煤（méi）炭集中采购，年节省煤炭（tàn）采（cǎi）购费用 5600 多万元 ；天（tiān）然（rán）胶的集（jí）中采购，有效（xiào）降低了采购成本，年节（jiē）省资金 7 千多万元。通过组建财（cái）务公司（sī），实行资金集中管理，提高了资金使用效率，防范（fàn）了（le）经营风险，年（nián）节省财务费用 1 亿（yì）多元。组建唯一的数据中心（xīn），为全集（jí）团的信息系统提供了共享服务，提高了 IT 运维能力，减少了重复投（tóu）资，完（wán）善了 IT 组织建（jiàn）设。保障了（le）全集团（tuán）的一体化运作，发挥了业务协同（tóng）效（xiào）应（yīng），实（shí）现了集团整体利益最大化（huà）。

3.2 提升了集团管控能力和管理水（shuǐ）平

      通（tōng）过实施协同办公平台，推动了管（guǎn）理变（biàn）革，固化了管理变（biàn）革（gé）成果，加强（qiáng）了集（jí）中管（guǎn）控能力。一是（shì）固化了组织结构优化的（de）结果，保障了变革成果的落地（dì）实施。二（èr）是建立了（le）集团统一的流程标（biāo）准体系（xì），实现（xiàn）了对（duì）各级企业和（hé）各（gè）业务、岗位、流程（chéng）的全面覆盖，充分发（fā）挥了流程标准化（huà）在集团（tuán）管控中的基础性作用。三是提升了企业精细化管理。例如通过标（biāo）准的流（liú）程效益分析（xī），能够统（tǒng）计分析（xī）集团1 万 3 千个业（yè）务流程每月的（de）发起（qǐ）量和结（jié）束量，并能进（jìn）一步分析各（gè）业务在每年中（zhōng）的变（biàn）化和波动情况，发现问题、督办积压，提高了各业务部门工（gōng）作的计划性（xìng），进一步提高了（le）工作效率。四是（shì）提高了（le）信息化管理水平。解决了集团总部之间由于（yú）流程（chéng）不顺畅导致纵向信息沟（gōu）通和（hé）交互困难，规范的业（yè）务（wù）流程、标准的数据（jù）格式（shì）、集中的部（bù）署方式，消除了（le）企业（yè）之间的（de）信息孤岛。

3.3 有效防范（fàn）了企业经营风险

      通过协同办公（gōng）平台构建（jiàn）了以流程控制为主的（de）投（tóu）资决策（cè）体系，建立了科（kē）学系统的投资（zī）决策流程，规范了（le）投资行（háng）为，控制了投资风险，进一（yī）步（bù）加强了投资管理，有效地（dì）杜绝了（le）“先建后批”等（děng）各种（zhǒng）违（wéi）规行为（wéi）的（de）出（chū）现。通（tōng）过协同办公（gōng）平台规范的流程支持和（hé）标准化的数（shù）据格（gé）式及表单（dān）样式，规（guī）范了财（cái）务管理（lǐ），控制了经营风险。通过（guò）协同（tóng）办公平（píng）台的集中招标功（gōng）能，保障所有（yǒu）重点项目均通过协同办（bàn）公平台进行招标，提高了招（zhāo）标工作的透明（míng）性（xìng），降低了（le）采购风险（xiǎn）。

4 结语

      综上所述，大型集团（tuán）由于（yú）其（qí）组（zǔ）建（jiàn）历史、组建的形（xíng）式、管控（kòng）方式以及业务特点的（de）不同，对信息化的需（xū）求也不（bú）同。但（dàn）毋庸置（zhì）疑的是（shì），管控和协（xié）同是（shì）多数大型集团都要认真考虑的（de）问题。企业应（yīng）用的信（xìn）息系统众多，如 OA、ERP、CRM、SRM、MES 等（děng），对管控（kòng）和协同（tóng）都有（yǒu）不同的支撑作用，全（quán）部实施肯定效果最佳。但是，如（rú）果大型集团处于（yú）组建初期，需要在最短（duǎn）的时间实现管控（kòng）协同，统（tǒng）一（yī）的协同办公系统（OA）无疑是最佳选择。另外（wài），“集中、统一（yī）、标准、共享”的（de）原则对所有（yǒu）大型（xíng）集团都有很（hěn）好的借鉴作用。