目前（qián），中国企业对人才的重视已经（jīng）上升到一（yī）个（gè）前所未有的高度，从理论到实践，企业和咨（zī）询顾（gù）问是（shì）八仙过海，各显神（shén）通，使（shǐ）出各种（zhǒng）招数以期获取各种人才。但令人遗憾（hàn）的（de）是，成功解决人才瓶颈的（de）企业却（què）不（bú）多，更多的企业陷（xiàn）入了一种（zhǒng）怪圈：重（chóng）视但招不到，招到（dào）了育（yù）不好，育好了（le）用不上，用上了留不住，似（sì）乎不停的在选人、育人（rén）、用人、留人之间努力（lì），甚至成为行业（yè）人（rén）才教育与发展的黄埔军校（xiào）。

另一个（gè）常（cháng）见的现（xiàn）象是（shì），很（hěn）多组织都公（gōng）开宣（xuān）称“员工是企业的第一资本”、“人才是我们最宝贵的资产（chǎn）”，或将“以人为本”作为（wéi）核心管理理念，但他（tā）们的做法（fǎ）和说法往往存在（zài）巨大差（chà）距。在（zài）这（zhè）类组织中，尽管（guǎn）各级管理人（rén）员从（cóng）上到下都（dōu）在（zài）强调人才的（de）重（chóng）要性（xìng），却（què）很难见到（dào）企业（yè）具体的落实措施，企业也没（méi）有为人才的（de）发展制定具体的举（jǔ）措或（huò）投入足（zú）够的资源。这种做法对组织发展的破坏（huài）显而易（yì）见：人（rén）才问题始终是企业（yè）发展的（de）瓶（píng）颈问（wèn）题，企业也很难建立并（bìng）保（bǎo）持（chí）竞争优势。

造成以上困惑的原因是多方（fāng）面的。原因之（zhī）一是企业（yè）在（zài）组（zǔ）织中运（yùn）用了错（cuò）误的人才管理（lǐ）理念，笔者曾（céng）指导过的（de）一家企业在这方面很（hěn）有代表性（xìng），“唯楚有才”是组织（zhī）中常见的论（lùn）调，管理团（tuán）队（duì）花了很多（duō）时间和成本在人（rén）才招募方面，但千方百计找来的人才却无（wú）法发挥作用，最终（zhōng）被淘（táo）汰，“楚才晋用”，在其它组织干的风生水（shuǐ）起；另一个原因是企业为建立（lì）与组织相匹配的人力资源管（guǎn）理系统，不能依据企业业务特（tè）点开展（zhǎn）人力（lì）资源（yuán）管（guǎn）理（lǐ）工作，人为割（gē）裂（liè）了选、用、育、留之间的关系，或者不能有（yǒu）效把（bǎ）握其（qí）中的重点，不能持续供应企业（yè）发展所需的人才。

要从根本上改（gǎi）变这种状况（kuàng），企业需要让人才管（guǎn）理成（chéng）为各级管理人（rén）员的（de）优先选择，直接（jiē）的说，就是成为管理人员最重要的工（gōng）作内容（róng）。

毋庸（yōng）置疑，有（yǒu）效的人才管（guǎn）理源于组织的最高（gāo）层，而非仅仅认为人（rén）才管（guǎn）理只是某（mǒu）些职能（néng）部门的工（gōng）作（zuò）。成（chéng）功（gōng）组织的管（guǎn）理过程中，管理（lǐ）团队（duì）很大一部分时间（jiān）和精力都用于（yú）组织内部（bù）的人才管理工作，尽管依据企业（yè）的经营策略（luè）和管理基础差异，投入的比例会存在（zài）差异。据最近的（de）一项（xiàng）调查研究显示（shì），成功组织（zhī）中，管理团队至（zhì）少将30%～50%的时间精（jīng）力（lì）用于人才（cái）的（de）管理（lǐ），尤其在那些提供专业服（fú）务的企业中（如会（huì）计、咨询（xún）、法律等），该（gāi）比（bǐ）例还更高。这一点对于组（zǔ）织高层（céng）尤其值得重视，高层需要亲力推动组织人（rén）才管理工作（zuò）的进行（háng），将（jiāng）人才管理形成组织的氛围，并通过制度（dù）和管（guǎn）理安排固化下（xià）来。这（zhè）方面一个经典的案例是通（tōng）用电（diàn）气，该公司一直（zhí）以管理高（gāo）层对人才（cái）管理（lǐ）的大力投（tóu）入而著称，无论是杰克·韦尔奇，还是杰（jié）夫（fū）·伊梅尔特，都严格（gé）的继承和发展了（le）这一点。正是高层的投入（rù）在很大程度上造就了通（tōng）用的成功，让它（tā）变得（dé）越（yuè）来越强大。伊梅（méi）尔特在2006年（nián）的年报就（jiù）申明，通用电（diàn）气拥有一整套能够创造企业优（yōu）势和企业能力的领导力发展流程（chéng），这些（xiē）优势和能力直接驱动着（zhe）企业的竞（jìng）争优势。

从投入（rù）的（de）重点来看（kàn），管理团队对人才管理关注的重（chóng）点并不相同。由于（yú）人才（cái）管（guǎn）理系统的最终目标是通过对（duì）组织能力的建立（lì）和提升（shēng）推（tuī）动企业竞争优（yōu）势的不断扩大，从而保（bǎo）障组织（zhī）战略的实现，要达到（dào）这一目标（biāo），高管的（de）对人才（cái）管理的关注点主要集（jí）中于依据竞争（zhēng）优势确定战略性核心技（jì）能（néng）、建立（lì）与（yǔ）战略（luè）相匹配的组织架构（gòu）、推动（dòng）设定高质量（liàng）的人选甄（zhēn）选流（liú）程并亲自参（cān）与关键人才的选拔工作。尤其是战略性（xìng）而言，中（zhōng）层（céng）对人才管（guǎn）理（lǐ）的关（guān）注则要直接的多，重点（diǎn）在于如（rú）何将组织所需的战略性核心技能转（zhuǎn）化成具体的、可辨识的员（yuán）工（gōng）技能，体现在员（yuán）工队伍（wǔ）身上，并通过绩效管理（lǐ）、制定个性化（huà）的（de）成（chéng）长计划、业务指导等，推进员工（gōng）发挥最佳绩效。同时（shí），为确保管理团队（duì）对人才管理投入足够的精力和时间，一个有效（xiào）的（de）方（fāng）式就是（shì）让（ràng）其负有职责，并成为主要（yào）的业绩衡量指（zhǐ）标。

需要说明的是，管理团队（duì）对人才管（guǎn）理的重视应当是长期、稳（wěn）定（dìng）而又持续的，而不仅仅表现在（zài）组织试图（tú）获（huò）取人才或者组（zǔ）织变革实施之时。

作（zuò）者：FG电子和麦肯（kěn）咨询副总经理（lǐ）、高级顾问   邓超