原经营体（tǐ）制特征（zhēng）是适应计划（huá）经济体制下（xià），高度集权化的经营（yíng）模式。作为分公司完全（quán）听命于（yú）总（zǒng）公司（sī）的计划经营（yíng）指令，占（zhàn）据国有外贸企业（yè）的垄断地位，依托专（zhuān）享的“外贸配额制”而生存。伴随我国改革开放（fàng）的推进，尤其是90年（nián）代中期，我国外贸（mào）体制改（gǎi）革明显加快，原有僵（jiāng）化的（de）经营体制严重制约公（gōng）司的经营活力，公司的（de）生存发展面临严峻的（de）挑（tiāo）战。1998年（nián）是关乎公司生（shēng）存发（fā）展的（de）关（guān）键之年，这一年公司大胆主动推进了经营（yíng）体（tǐ）制重组，激励约束机（jī）制创（chuàng）新，建立了骨干员（yuán）工持股制（zhì）度。

经过（guò）近40年（nián）的（de）发展，尤其（qí）是（shì）体制机（jī）制的改革与创新，苏美达（dá）集团走出了一条从单纯贸（mào）易公司向“贸工技”一体化（huà）企业（yè）转变、再向“专注（zhù）于贸易与（yǔ）服务、工程承包、投（tóu）资发展的国际（jì）化、多元化现代制造服务（wù）业集团”转型的（de）发展之（zhī）路,实现（xiàn）国家、企（qǐ）业、职工三（sān）者（zhě）利益紧密结合、协同发（fā）展的（de）良好格局。2015年，苏美（měi）达集团实（shí）现营业收入417.52亿（yì）元人民币；利润总额13.59亿元（yuán）；进出（chū）口总（zǒng）额46.51亿美元（yuán）；EVA达8.19亿元。见表1。在公司（sī）持续（xù）发（fā）展过程中，骨干员（yuán）工持股制度的建立和实施（shī）发挥（huī）了重（chóng）要（yào）作用。

（二）员工持股制度实施背景

——传统国（guó）有外贸企（qǐ）业的垄断地位被打（dǎ）破。20世纪90年代中期（qī），伴（bàn）随我国家外贸体制改革，打破（pò）了国有（yǒu）外贸企业的垄断地位，放开民营企业（yè）进入外贸经营领域（yù），外贸市场竞（jìng）争加剧，受（shòu）多年僵化体制机（jī）制的制约（yuē），国有外贸企业普遍陷入经营（yíng）困境，缺乏活力。地方（fāng）国有外贸企业生存和发展面临严峻挑战。

——传统国有外贸（mào）企业（yè）人才（cái）外流（liú）形势严峻。期间，苏美达集团遇（yù）到（dào）的人才“离职事件”，成为（wéi）大胆突破（pò）原有体（tǐ）制制约重要诱因。在1994年至1997年（nián），苏美达集团相（xiàng）续有50多名（míng）骨（gǔ）干（gàn）人员（约占当时公司员工总数的20%）成（chéng）建制辞职离开公司，独立成立（lì）外贸经（jīng）营实体，并与苏美达（dá）集团展开同业竞争。单一的纯（chún）国有体制已不适应地方（fāng）外贸发展的竞争形势需（xū）要，如何留（liú）住优秀业务人（rén）才成（chéng）了国有外贸企业普遍（biàn）亟需解（jiě）决的问题。

——传统外（wài）贸经营形（xíng）势严峻。 除中央（yāng）外贸总（zǒng）公司因拥有一些专项经营（yíng）权资质或国家（jiā）资源受冲击较（jiào）小外，苏美达集团（tuán）这样处于完全竞（jìng）争（zhēng）领域的地方（fāng）国有外贸企（qǐ）业经营普（pǔ）遍（biàn）困难，一大批企业（yè）资不抵（dǐ）债甚至倒闭破产。在此背景下，为扭转（zhuǎn）竞争的被动局面（miàn），苏美（měi）达集（jí）团确立了通过体制机（jī）制创新凝聚人才，打（dǎ）破单一产权体制（zhì），实施员工持（chí）股制度，建（jiàn）立员工与企业命运共（gòng）同体，激（jī）发企业活力的改革（gé）发展（zhǎn）路径。1998年（nián），经原（yuán）中国机械设备进（jìn）出口总公司、江苏省外经贸厅和国家外经贸部等部门批准，苏美达（dá）集团实施（shī）企业（yè）集团化体制改组（zǔ）改（gǎi）制，将由来的（de）六个业务部门，新设成（chéng）立六大业务专业经营子公司，并同步实行骨（gǔ）干（gàn）员工持股制（zhì）度。

（三）苏美达集团改革关键（jiàn）一步：推进体（tǐ）制（zhì）重（chóng）组，实行员工（gōng）持股

改革大（dà）潮进入90年代（dài）中期以后，国（guó）有外贸企业面临生存的严峻（jun4）考验。内（nèi）部机制不（bú）活，专（zhuān）业人才流失严重。外（wài）部经营环境趋紧，市场竞争加剧（jù）。何去何从？时间正是1998年，苏（sū）美达集团走出改革关键一步：改革再生，创（chuàng）新发展，推（tuī）进体（tǐ）制重组，实行（háng）员工持（chí）股制度。

1、遵循的原则

苏（sū）美达集（jí）团推进体制（zhì）重组，实行员（yuán）工持股，遵循以下（xià）原则：

一是“存量不动，增（zēng）量改制”。苏美达集团1998年（nián）以前的（de）国（guó）有存（cún）量资产（chǎn）没（méi）有任何权属变化，改制（zhì）部分（fèn）为新出资的增量资产，即由（yóu）苏（sū）美达（dá）集（jí）团（tuán）和（hé）员（yuán）工按既定股权比例以现金出资新组建六家业务子公（gōng）司（sī）。

二是保证苏美达集团控制力。苏（sū）美（měi）达集（jí）团制（zhì）定和实施总体发展（zhǎn）战略以及统一（yī）的治（zhì）理、组织、财（cái）务、人（rén）事等（děng）方面政策等，保证集团整体经营质量和经营安全（quán），通过各项制（zhì）度设计确保集（jí）团（tuán）为六家业务子（zǐ）公司（sī）的（de）实际控制（zhì）人。

三（sān）是（shì）防止利益输送。苏（sū）美（měi）达（dá）集（jí）团总部不从事任何经营活动，主要承担管（guǎn）理（lǐ）、监（jiān）督、保障职能（néng）；下属六（liù）家业务子公司是经营主体和利润中心，从事相关业务领（lǐng）域（yù）的（de）专业经营（yíng），确保集团（tuán）与下属子公司之（zhī）间不存在关联（lián）交易（yì）和利益输送。

四是（shì）股（gǔ）权实行动态（tài）调（diào）整（zhěng）。员工所持股权与岗位和业绩紧密挂钩，依据年度考核结果，兼（jiān）顾（gù）近三年考（kǎo）核平均绩效（xiào），每年进行调整，避（bì）免激励（lì）与约束机制弱化（huà）。

2、改革（gé）重组经营体制

为（wéi）适应客观形势，扩大经营灵活性，明确经营责（zé）任，增强目标（biāo）达成的压力感，苏美达集团将六（liù）个业务（wù）部门，以增量（liàng）出资（zī），专（zhuān）业化（huà）经（jīng）营，新发起设立（lì）六家独立经营业务子（zǐ）公司，建立组织平台，支撑业务扩张。巩固和发展专业（yè）化经营（yíng）优势（shì），在船舶、成套设（shè）备、五金工具、机电、纺织服装（zhuāng）、技术引进等专业领域，组建（jiàn）专业化团队，实施专（zhuān）业化经营；并实行骨干员工（gōng）持股制度，凝聚人（rén）才（cái），适应江苏地方外（wài）贸高（gāo）度（dù）竞争和人才频繁流（liú）动的客观形势。

改革（gé）重组后，苏美达集团公司不作具体经营（yíng）业务，定位于战略（luè）管理（lǐ）、组（zǔ）织协调、监督评价等功能，划清（qīng）集团（tuán）公司与6家子公司的利益关系，避免利益输送，杜绝关联（lián）交（jiāo）易。6家子公司作为独（dú）立的（de）经营实体，自（zì）主（zhǔ）经营（yíng），自我（wǒ）发展。

在新设立6家（jiā）业（yè）务公司（sī）中，每家业务（wù）公司初始注册资本400万元，其中，苏美达集团公司（sī）占55%，骨干（gàn）员工持股占45%。每家（jiā）业务公司持股（gǔ）的骨干员工人数在200人左右。后来，经（jīng）过几次增资扩股，目前（qián）的股权（quán）结构为苏（sū）美达集（jí）团公司（sī）占比35%，员（yuán）工持股（gǔ）占65%。苏美达集（jí）团公司总人（rén）数约1万人，骨干员工持股人数（shù）约1200人，持股人数占员工总（zǒng）人数比（bǐ）例为12%左（zuǒ）右（yòu）。

3、骨干员（yuán）工持（chí）股模式

（1）明确员工持股（gǔ）主（zhǔ）体。确定（dìng）持股机制的实（shí）施主体为（wéi）苏美（měi）达集团（tuán）所属6家业务子公司（sī） ，明确苏（sū）美达集（jí）团保持国有独（dú）资不变。

（2）明确员工持（chí）股范（fàn）围。明确持股对象是管（guǎn）理层及骨干员工 。持（chí）股员工须为与公司签订正（zhèng）式劳动合同（tóng）、服务年限（xiàn）满三年、主管级岗位以上的（de）在岗职工，且（qiě）最近一个（gè）年（nián）度绩效考（kǎo）核结（jié）果（guǒ）为优（yōu）秀。目前，苏美达集团参与持（chí）股的（de）员工均为骨干员工，共约1200余人，约占（zhàn）全体员工总数的12%。

（3）明确员工持（chí）股出（chū）资方式。员工以人（rén）民币现金出资，一次（cì）性认购。

（4）明确员工持股比例。改制初（chū）始，从公司经营状况、发展前景预（yù）期、员（yuán）工（gōng）出资积极性，以及员工出（chū）资能力等因（yīn）素平衡（héng），苏美（měi）达集团公司出资均（jun1）占每（měi）家业务（wù）公司注册资本的55%，员工持股（gǔ）总量均占公司注册资本（běn）的45%。后来经增资扩股的调整，适（shì）当扩（kuò）大了员（yuán）工（gōng）持股的比例。目前在（zài）每（měi）家业务（wù）公（gōng）司注册（cè）资本，苏美达集（jí）团占（zhàn）比35%，员（yuán）工持股占比65%。个人（rén）持股限额最高不（bú）超（chāo）过8%，具体（tǐ）持股比（bǐ）例依据人员岗位、职务、责任、业绩贡献等实际情（qíng）况每年进行调（diào）整。

（5）明确员工持股权利。明确了（le）员工（gōng）股权（quán）是（shì）受控、受管（guǎn）理的。苏（sū）美达集（jí）团将员工股权权利确定为收益（yì）权及有条件的资产处置权，员工不参与企（qǐ）业日常经营决策。同时，员工股权不得私自转让（包括内部转让），不（bú）得用于质押、赠予和继承，其日常管理、动态调整、股权分（fèn）红、解（jiě）散清（qīng）算等事宜一概交由苏（sū）美达集团及职工持股会统一管理，并（bìng）通过《苏美达集团职工持股会章程》和《苏美达内（nèi）部职工（gōng）股募（mù）集及管（guǎn）理办法》等进行明（míng）确。

（6）员工持股股（gǔ）权管理机（jī）构。苏美达（dá）集团的员工持（chí）股（gǔ）管理（lǐ）机构是经注册设立的社团法人——职工（gōng）持股会。员工（gōng）持（chí）股（gǔ）股权管理由职（zhí）工持股会（huì）下设（shè）的专门（mén）工作委员会根据员（yuán）工岗位变动情（qíng）况以及年度绩效考核（hé）结果，统一管（guǎn）理员工股权的“进（jìn）、退、增、减”，每年对员工所持股权比例（lì）调整一次，防止利益固化。

（7）强（qiáng）化监督管控。苏美达集团实行严（yán）格（gé）的（de）财（cái）务（wù）垂直管控模式（shì），所（suǒ）属业务子公司的财务总监及财（cái）务人员（yuán）全（quán）部（bù）由集团派出，其薪酬（chóu）和考核均由集团财务总部负责（zé），保证集团总部对（duì）业务公司日常生（shēng）产经营（yíng）活动的监督和控制。

(四)苏（sū）美达集团员（yuán）工持股突出特点：股权动态激励与（yǔ）约束机制

苏美达集团实行的员（yuán）工（gōng）持股制度，突（tū）出（chū）特点是（shì）实施股权动态调整，强化股权激励与约束作用，“股（gǔ）按岗设（shè），岗变股变，股随（suí）绩调（diào），人（rén）离（lí）股（gǔ）退”。体现在股权（quán）比例设置上，按照公司确定的岗位价值与职（zhí）位序列标（biāo）准为基础（chǔ）；在动态管理上（shàng），以年度业绩考核体系（xì）为准绳，员工岗位、业（yè）绩考核（hé）结（jié）果变动，其（qí）持股份额也随之发（fā）生变动，进而从制度上确保员工持股“能上能下，能高能低（dī），能（néng）进能（néng）退”。

1、股权（quán）比例设置与岗位及业绩考（kǎo）核（hé）体系相结（jié）合。

苏美达集（jí）团员（yuán）工（gōng）个人所持股份由岗（gǎng）位（wèi）股和业绩股两部分构成（chéng）。

 ——岗（gǎng）位股与岗位序列相对应，同一岗位序（xù）列的员工岗位（wèi）股（gǔ）基数（shù）相（xiàng）同。职工（gōng）在公司（sī）内部调动岗位或职（zhí）务变迁（qiān）时，其持股（gǔ）额度依据新岗（gǎng）位在限额内作相应（yīng）变更。若员（yuán）工（gōng）岗位晋升（shēng），公（gōng）司将按照（zhào）对应岗位等级确定其股（gǔ）权增加份（fèn）额。

——业绩股与员工个（gè）人连续三年的业绩（jì）考核结果相（xiàng）挂钩，按照考核（hé）权重加权计算（suàn）。对于年度综（zōng）合绩效考核为优秀或经公司评定为做（zuò）出重大贡（gòng）献的（de）员工，将按（àn）照特定的奖励（lì）系（xì）数和权重计算（suàn）股权增加份额。反之，如（rú）持股员工出现岗（gǎng）位等级（jí）下调、年度综（zōng）合绩（jì）效考（kǎo）核结果不达标等情况时（shí），公司将相（xiàng）应减少（shǎo）其股（gǔ）权份额。

2、建立股权转让与退出机（jī）制。

苏美达集团实行员（yuán）工持股（gǔ），建立，通过持（chí）续增资扩股，设计了合理的“入口”，解决（jué）了股权激励的来源问题（tí）；同时通过（guò）退出制（zhì）度，也设计了动态的“出口”，解决了股权退出（chū）问题。股权“一出一进”的（de）动态变化，使“股权调整（zhěng）蓄水池”成为一潭活水，成为激励与约束机制的有效（xiào）抓（zhuā）手。苏美达（dá）集团员（yuán）工持股制度明确规定，持股员工不（bú）在（zài）企业任（rèn）职，所持股份（fèn）一（yī）律退出；股权退出价（jià）格按经审计的企业账（zhàng）面资产净值（zhí）退出。

——员（yuán）工因正常原因辞（cí）职离开公司时（shí），为防（fáng）止同业竞争等（děng）情况，一般情况下其股（gǔ）份出资款（kuǎn）要在公司保留3年（nián），3年后一次（cì）性（xìng）支（zhī）付。期间公（gōng）司向员工支（zhī）付同期银行存（cún）款利（lì）息。但（dàn）是经公司评（píng）定（dìng），该员（yuán）工离职（zhí）后不会给公（gōng）司造成或有损（sǔn）失（shī）、消极影响（xiǎng）的，股权在当期全部退出（chū），由职（zhí）工持股（gǔ）会或经股东会决议批准的（de）其（qí）他（tā）受（shòu）让（ràng）方进（jìn）行全额回购，回购价格按上年度利润分配后的每股净（jìng）资产值计价（jià）。

——对（duì）于被动离职（非正常原因离（lí）职，如（rú）被开除）的员（yuán）工，经公司评定，如存在对公司造成损（sǔn）失的情形，将扣留股（gǔ）份出资款3年，且不予（yǔ）支付利息。3年后（hòu），根据具体情况，决定并（bìng）实施相（xiàng）应罚金，退还扣除（chú）罚（fá）金后的股份出（chū）资款。

——为体现对员工历史贡献的肯定，规定退休员工可（kě）保留最低股权数（shù）。目前确定为每人不超过3万（wàn）股，远（yuǎn）低于在岗员（yuán）工平（píng）均持（chí）股份额。

3、持续增资扩股，建立“股权蓄水池”。

六家（jiā）业务子公司每（měi）年动态调整员工股权的同时均要进行增资扩股，建立 “股权蓄水池（chí）”，为股（gǔ）权调整奠（diàn）定基础。一方面（miàn）为（wéi）公司持续（xù）发展提供部分资金，另（lìng）一方面（miàn）解（jiě）决老员工（gōng）新增股权或新员工入股的股权来源问题。公司（sī）增资扩股时，国有股东与（yǔ）职工持（chí）股（gǔ）会同比（bǐ）例（lì）出资，确保公司的股权结构保持不变（biàn）。注册资本金（jīn）增加后，各业务公司按规定（dìng）办理工商变（biàn）更登记（jì）手续。

在持股（gǔ）会内（nèi）部，每年根据岗位变（biàn）动、业绩（jì）考核、老员（yuán）工（gōng）退股、新员工（gōng）入股等情况，对员工持（chí）股（gǔ）份额（é）进（jìn）行重新分（fèn）配。认购价格统一按上年度利润分配（pèi）完毕后的每股（gǔ）净资产值计价。

4、全额（é）分配（pèi），按股分（fèn）红（hóng），增资扩（kuò）股，多退少补。

为解（jiě）决增资扩（kuò）股资金来源问题，六（liù）家员（yuán）工持股公司每年（nián）均将当年利润（rùn）进行全（quán）额分配。职工（gōng）持股会按所持（chí）股份取（qǔ）得红利（lì）后，再根（gēn）据（jù）每年确定的员工持股份（fèn）额进行分配。员工取得的红利（lì）优先（xiān）用于购（gòu）买个人（rén）当（dāng）年持股份额，多退（tuì）少补。

苏美达集团（tuán）公司自推进体制改（gǎi）制重组，实行员（yuán）工持股（gǔ）制度（dù）以来，经过（guò）近（jìn）20年的不断改革（gé）、创新和发展（zhǎn），在激烈的市场（chǎng）竞（jìng）争中（zhōng），使（shǐ）国有外贸企（qǐ）业走出了一条（tiáo）成功（gōng）的转型升级之路（lù），企业活力明显增强（qiáng），运（yùn）行效率显著提升，发展（zhǎn）质（zhì）量效益良好。创（chuàng）新的体制机制（zhì）使得员工对企业的归属感、“主人意识”不断增（zēng）强（qiáng），从根本上（shàng）激活了组织活力、动力和凝聚力。自1998年实（shí）施员（yuán）工持股制度以来，营（yíng）业规（guī）模增长14.78倍（bèi），净资（zī）产增（zēng）长18.9倍，利润（rùn）总额增长50倍，年均（jun1）国有资产保值（zhí）增值率达118.93%，年均净资产收（shōu）益率达25.32%。截至2015年（nián）底（dǐ），苏美达集团资（zī）产总（zǒng）额273.66亿元，净（jìng）资（zī）产44.42亿元。

（五）苏美达集团员工持股（gǔ）制度（dù）优化思路

随着企业的快速发展，内外部政策环境的（de）变化，按照苏美（měi）达（dá）集团未来“千亿集团”发展（zhǎn）目标，适应集团“产（chǎn）业＋投（tóu）资”发展战略要（yào）求，苏（sū）美达集团（tuán）长期探索（suǒ）和实践的骨干员（yuán）工持股模式遇到了新挑战。

——对接（jiē）资本（běn）市场是必然选择。在当时国（guó）有企业改（gǎi）制历史背景下（xià）所建（jiàn）立的职工持股会模式（shì）在形式上已不能适应现（xiàn）代（dài）资本（běn）市场对股东（dōng）主体（tǐ）的（de）适格性要求。一直以（yǐ）来，苏美（měi）达集（jí）团积极（jí）尝试多（duō）种途径对接资本市场，包（bāo）括整体IPO、分板块上市等，但（dàn）均（jun1）绕不开职工（gōng）持股（gǔ）会的（de）障碍，从而使得上市之路一度搁（gē）置、难以突破。

——规范和改造职（zhí）工持股会是（shì）当务之急。加快对接和（hé）利用资本市场资源（yuán），推进（jìn）内生和外延（yán）结合成长，已成为（wéi）苏美达集团（tuán）实现（xiàn）下一轮跨（kuà）越式发展的（de）必由（yóu）之路。为（wéi）满足资本市场监管（guǎn）条件、顺（shùn）利完成（chéng）上市目标，对职工持股会进行（háng）形式（shì）上（shàng）的规（guī）范和改造（zào），已成为当（dāng）务之急（jí）。

员工持股制（zhì）度优化（huà）思路：

——推进苏美达集团本级混合所有制改革。根据十八届三中全会以及近期国有企业改革精神和部署，苏美达集团要（yào）在本级层面（miàn）推进混（hún）合所有制改革。引进若干和苏美达集团发展战略（luè）相容、资源及能（néng）力互补的产业投资人和战略投资人为苏美达集（jí）团的（de）长远发（fā）展提供新动（dòng）力。

——积极推进（jìn）苏美达集团上市（shì）重组（zǔ），实现国（guó）有资产（chǎn）的全部（bù）证券化。按照苏美达集团上（shàng）市重组计划，将（jiāng）苏美（měi）达集团国有股权（quán），即苏美（měi）达集团持有（yǒu）的六家业（yè）务子公司35%股权实现上市。

——持续（xù）发挥员工（gōng）持股的驱（qū）动（dòng）力。员工持股的65%股权仍保留在业（yè）务子（zǐ）公司（sī），保持现有持股机（jī）制（zhì）的积（jī）极作（zuò）用。

——分类施策，完善业务子公司治理（lǐ）机制。在子公司层面，对产（chǎn）业板块进行分类，按照资本（běn）密（mì）集型（xíng）、技术（shù）密集型、人力资源密集型的特点，探（tàn）讨采用不同的资本和治理架构，为长远发展腾挪空间。

——因企制宜，规范（fàn）员工持股管理（lǐ）模式（shì）。将“职工持（chí）股会”模（mó）式规范（fàn）为“有限合伙企（qǐ）业”模式，满足资本市场监管要求。

苏美集团公司经资产重组后上（shàng）市公司的股权架构，如图3所示。

规范后苏美达（dá）集团（tuán）下属各（gè）业务（wù）子公司股（gǔ）权架构，如图4所示。

（一）中国瑞林改制（zhì）背景

中国瑞林工（gōng）程技术有限公司（简称中国瑞林）是在原南昌有色冶金设计研究院（江西省政府直属事业（yè）单位，企业化（huà）管理（lǐ））的基础上,经2007年改制后新（xīn）成立的一家股权（quán）多元（yuán）化、技术驱动型的国际化工程公司，属于以人（rén）力（lì）资本（běn）为（wéi）核心的（de）智力服（fú）务型高新（xīn）技术企（qǐ）业。

中（zhōng）国瑞林改制（zhì）重要动因之一,就是（shì）避免人（rén）才流失。中国（guó）经济的（de）高速（sù）发展催生了巨大的建设市场，勘察（chá）设计行（háng）业快速发展，设计（jì）人（rén）才流动明显（xiǎn）加（jiā）快，江西地处欠发达地区，如果没（méi）有（yǒu）好的企业发（fā）展（zhǎn）前（qián）景，不建立长（zhǎng）期有效的激励机制，管理（lǐ）技（jì）术（shù）骨（gǔ）干很容易流失。此外，设计院是（shì）人力资本型企（qǐ）业，员工的利益应与企业的利益及发展结为命运共同（tóng）体，才（cái）能最大（dà）程度地发挥知识型员工的价（jià）值，并确保企业的发展（zhǎn）利（lì）益。因此，管理技术骨干持股是中国（guó）瑞林（lín）改制的必（bì）然（rán）选择。

（二）中国瑞（ruì）林员工持股模式及特（tè）点（diǎn）

借鉴国外人（rén）力资本型企业的股权设置经验，结合中国瑞林的实际情况（kuàng），适应智力（lì）服务型企业发展的要求（qiú），在（zài）员工持（chí）股设（shè）计上具有以下特点：

1、设置较高的（de）员工持（chí）股比（bǐ）例（lì）。为了使骨干（gàn）员工与公司形成利益命运（yùn）共同体（tǐ），更加注重（chóng）市（shì）场导向、效（xiào）率优（yōu）先的可持续发展（zhǎn）理念（niàn），实现从“要我（wǒ）发展”到（dào）“我要（yào）发展”的（de）转变，中国瑞（ruì）林（lín）股权（quán）比例设计为：公（gōng）司（sī）管理技术骨干占49%、中国有色金属建设股份有限（xiàn）公司占23%、江西省国资委占18%（2014年划转给（gěi）江（jiāng）铜集团持有（yǒu））、中国中钢股份公（gōng）司占（zhàn）10%。其中，中国瑞林（lín）公司（sī）持股的核（hé）心骨干人数为400多人，占全体（tǐ）员工的40%左右，全部采用自有现金购买股份。

2、员工（gōng）持股股权（quán）动态调整。职工持股采用“股随岗设，岗变股变、人离（lí）股转”的（de）原（yuán）则（zé）。通过制定切实可行（háng）的员工持（chí）股管（guǎn）理办法，激发了员工（gōng）的（de）责任心和（hé）危（wēi）机意识。首先，公司（sī）建（jiàn）立了一套科学的员工岗（gǎng）位管理体系（xì），分（fèn）管（guǎn）理、技术、项（xiàng）目（mù）、工勤四个岗位系列，各系列有（yǒu）8-10个层级，四个系列（liè）的层级之间有对（duì）应关（guān）系，如管理系列的部（bù）门正职与技（jì）术系列的一（yī）级工程（chéng）师与项目系（xì）列的（de）一级项目经理是同一（yī）个层（céng）级。

股随岗设。对应（yīng）于岗位等级，自高往低设计了6个持股等级，除管理系（xì）列部门（mén）副职以上员工要求（qiú）必须（xū）购买公司（sī）股份外，其（qí）他（tā）岗位的员（yuán）工可在岗位对应（yīng）的股（gǔ）份范围内自己选择（zé）是否购买及买（mǎi）多少。基于员工对企业及改（gǎi）制的（de）信心，除个别（bié）员工未购（gòu）买或未足额购买外，绝大（dà）多数有资格的（de）员工均足额购（gòu）买了公司股份，表现出了对改制企业强烈的认（rèn）同感（gǎn）。

岗变股（gǔ）变。公司根（gēn）据员工的能（néng）力和工作（zuò）情况，每3年重（chóng）新（xīn）确定所（suǒ）有员工的岗位等级，能者上，庸（yōng）者下，让员工始终感觉到工（gōng）作（zuò）的（de）压力，保持良好的（de）工作状态和业绩（jì）。岗位等级（jí）的调整，除（chú）影响（xiǎng）薪酬（chóu）外（wài），还会带来股份的（de）调（diào）整，这对员工的激励或处罚起到了倍增效果，发（fā）挥了很好地导向作（zuò）用。

人离（lí）股转。为了让公司新晋（jìn）骨（gǔ）干（gàn）能够持有公司股份，与公司（sī）形成命运共同体，人离股（gǔ）转，股份流动（dòng）就（jiù）是（shì）必须（xū）的。公（gōng）司设计（jì）了正常退（tuì）休和自己离职两种不（bú）同的股权转让方（fāng）式，并在员工签署的持股协议（yì）中（zhōng）明（míng）示。这既让员工退（tuì）休即能（néng）分享（xiǎng）工作期间的公司（sī）经营成果，又（yòu）让（ràng）有“跳槽”想法的员工有所顾忌，起到了“金手（shǒu）铐”的作用。

公司成立以来，共有181人次因升职（zhí）而（ér）加股或持股，21人（rén）次因降职、调岗而减股或降薪，103人（其中高（gāo）管5人）因（yīn）退休（xiū）而退股，28人因离职而退（tuì）股。改（gǎi）制至今，公（gōng）司（sī）核心骨干流失率为零。

3、设（shè）立（lì）“虚拟股”，补充（chōng）、完（wán）善员工持股（gǔ）机制（zhì）。为有效调（diào）动员工的（de）积极（jí）性，201年在原有员工持股（gǔ）的（de）基础上，公司实（shí）施了虚拟股政（zhèng）策，共有302人因未能足额（é）持股而（ér）享受了虚拟股。通过（guò）虚（xū）拟股（gǔ）与实（shí）股（gǔ）的滚动，使（shǐ）员工持股的政策可以（yǐ）有效的推进落实，新晋骨干员工也能及时分享（xiǎng）公司发展成果，这为（wéi）公（gōng）司后续（xù）人才队伍的稳（wěn）定（dìng）起到重要作用。

4、员工股权的（de）管理。为了规范有序加强员工股（gǔ）权管理，公司组织（zhī）起草（cǎo）了《员（yuán）工持股管理办法》，该办（bàn）法（fǎ）经（jīng）职工代表大会审议，全体员工出资人会（huì）议（yì）通过后生效。同时（shí），在《中（zhōng）国瑞林（lín）工程技术有限公（gōng）司章程》中明确，“员工持有股权的转（zhuǎn）让，由（yóu）《员工持股管（guǎn）理办法》规定”，同时还约定，“鉴于公司员工股东（dōng）的持股数量（liàng）与岗（gǎng）位挂钩（gōu），岗变股变，人离股退，员（yuán）工股东转让出资时，中（zhōng）色股份（fèn）、江铜集团和中钢股份均承诺，届时将（jiāng）放弃优先购买权。员工股东（dōng）的（de）股权（quán）调整，由董事会办公室根据（jù）《员工持（chí）股管理办（bàn）法》提出调整方（fāng）案，经（jīng）总经理办公会讨论（lùn）后，报董事长（zhǎng）批准”。通过上（shàng）述措施（shī）的制定和实施，为公司员工股（gǔ）权的管理提供了（le）制度上的（de）保证，同（tóng）时具有（yǒu）较强的可操作性，得到了公（gōng）司员工的广泛认（rèn）可。

（三（sān））中国瑞（ruì）林员工持股（gǔ）运行成效

公（gōng）司充分发挥“混改”后体制机制优势，通过核心管（guǎn）理技术骨干持股，创（chuàng）新体（tǐ）制机制，激（jī）发了员工的主动性、积极性和创（chuàng）造性，为（wéi）公司的发展注入（rù）了源源不竭的内生动力。公（gōng）司呈（chéng）现较（jiào）快发展（zhǎn）态势，运行质量和（hé）效益明显提升。主要表（biǎo）现在：

1、培养（yǎng）了员工“股东（dōng）意（yì）识，有效激发企业（yè）内生动力（lì）”。改制后（hòu），中国瑞林在全体员工中持续开展以“我（wǒ）就是瑞林”为主题的股东意识、风（fēng）险意识和责任意识的教育活动（dòng），使（shǐ）持股的管理和技术骨干进一步明确了持股的目的（de）不仅是获得（dé）公司利（lì）润分配权利，更（gèng）重要的是（shì）将责任（rèn）与公司（sī）长远（yuǎn）发展（zhǎn）结合起来（lái），形成了员工个人（rén）利益与中国瑞林的经济效益、经（jīng）营风险密切相关（guān）的利益共同（tóng）体以及压（yā）力（lì）传（chuán）递（dì）机制。

2、进（jìn）一步（bù）完善了公司法人治理机制。严格按照出（chū）资比例（lì）建立现代企业治理结构，公司员工和股东（dōng）成为利益共同体（tǐ），股东会对董（dǒng）事（shì）会授权，董事会对经（jīng）营层授权（quán），公司能快速灵活应对市场，科（kē）学（xué）高效进行决策。

3、明显（xiǎn）增强了（le）公（gōng）司（sī）凝聚（jù）力和吸（xī）引（yǐn）力（lì），为（wéi）公司转型升级提供了高素（sù）质人才支撑。自2007年公司混改以来，其核（hé）心员（yuán）工基本没有流失，还出现（xiàn）回流现象。许多高级专家和国际化人才，纷（fēn）纷加盟中国瑞林，培（péi）养（yǎng）了一批科研领导人才，形成了结构合理、扎（zhā）实、稳定、创新能力较（jiào）强的科研团队。2007年以来共获得国家及省部级以上科技进步奖55项；获（huò）国家（jiā）及省部级优秀工（gōng）程设计等各类奖（jiǎng）项296项；获国家专利局（jú）授权专利429项。经过混改（gǎi）实（shí）践，初步实（shí）现了由设（shè）计院向工程公司转型、由本土企业向国际（jì）公司转型，由单一企业向（xiàng）集（jí）团（tuán）公司（sī）转型。

（4）公司发展态势良（liáng）好，经济（jì）效益（yì）不断（duàn）提升（shēng）。公司自2007年改（gǎi）制已来，主要经（jīng）济指标（biāo）呈现平稳（wěn）增长的良好局面，实现（xiàn）了可持续健康发（fā）展。2007年至2015年公司（sī）营业（yè）收入累计（jì）92.95亿元（yuán），年均增长率为38.24%；累（lèi）计（jì）实现（xiàn）利润总额14.67亿元，年均（jun1）增长（zhǎng）率为41.82%。2015年（nián）营业收入14.82亿元；利润总额3.51亿元（yuán），比（bǐ）2014年（nián）增长42.35%，创（chuàng）造了历史最好水平；2015年（nián）资（zī）产总额为32.77亿元，年（nián）均增长率35.91%，2015年净资（zī）产（chǎn）总额为11.54亿元，年均增长率33.11%。

（四）问题与建议（yì）

1、相关法（fǎ）律（lǜ）建设落后于实践要求（qiú）。

因大型轻资产的智力密集型科技型企业的（de）核心技术、管理骨干的持股人员会（huì）超过200人（rén），而公司法对于非上市公司的股（gǔ）东有200人的限（xiàn）制，这会影响（xiǎng）大型（xíng）科技（jì）型企业进入资（zī）本市场。建（jiàn）议修改公（gōng）司法促进（jìn）大型高科技企（qǐ）业建立现代企业制（zhì）度，进入（rù）资本市场。

（2）为企业留有松（sōng）绑空间，员（yuán）工持（chí）股比例不（bú）易规定过死。

员工内部持股（gǔ）是调动（dòng）在场（chǎng）所有者积极性（xìng）的一个关键措施，有（yǒu）利于把国家、企业（yè）、个（gè）人的长期利益捆绑在（zài）一起，因此在持（chí）股比例（lì）设置时，对（duì）于充分（fèn）竞争类企（qǐ）业，除员（yuán）工股东分散持股外，其它法人股东的持股比例分别应不超过20%，员工股的总股本最（zuì）好能（néng）超过50%，这样企业的自（zì）主市场话语权更能得到充分发挥，有利于完全（quán）还权于董（dǒng）事会。

（一）江西建工集团改制背景（jǐng）及成效（xiào）

    江西建（jiàn）工（gōng）集团是江西省国资委出资监管的省属（shǔ）大型国有建设（shè）施工企业（yè），其前身为成（chéng）立于1952年的江西省建筑（zhù）工程局。自（zì）改革开放以来，随着我国建筑市场的放开，市场竞争（zhēng）加（jiā）剧，受原有体制（zhì）机制的制约，江西建工集团在2008年改制前，从1996年起连续13年亏损（sǔn），一度准备放弃、解散,公司在面临生存（cún）危机的关键时刻，选择了整（zhěng）体（tǐ）分立改（gǎi）制，实行骨干员工持股的改革模式。改制后的7年来，集团经（jīng）营状况发生了根本性变化，各项主要经济指标均呈倍数增（zēng）长。集团所属子（zǐ）公司全面启动混合所（suǒ）有制（zhì）改革（gé）的第一年，即2009年就实现整体效（xiào）益扭亏为盈。改制后（hòu）的2015年，集（jí）团实现签合同额580亿元（yuán），相比（bǐ）改制前增长8倍，年（nián）均增长41%；实现营业收（shōu）入360亿元，相比改（gǎi）制前增长6倍，年均（jun1）增长33%；实现利税（shuì）21亿元，相比（bǐ）改制前增长11倍，年均增长46%；实现利润6.7亿元，相（xiàng）比改制前增长43倍（bèi），年均增长117%；一般职工年均收入10万元（yuán），相比改制前增（zēng）长4倍（bèi），年均（jun1）增长26%。自2014年起，集（jí）团（tuán）连续2年跻身“中国（guó）500强企业”。集团公司混改前后经营状（zhuàng）况的显著变化,通（tōng）过（guò）推进（jìn）混（hún）改,实施员工持股,打破了僵化体制机制的束缚,有效激发了员工积（jī）极性（xìng）和创造性,集聚和释放了企业（yè）的活（huó）力。

（二）江西建工（gōng）集团：“分立混改，员工（gōng）持股”模式

1、分立（lì）混改（gǎi），资源整（zhěng）合

——分立式改制（zhì）。针对原有体制的经营（yíng）弊（bì）端（duān），江西（xī）建工集团将原企业（yè）资产和（hé）人员一分（fèn）为（wéi）二，即（jí）将优良资产（chǎn）、优势资源、优秀人员（yuán）进入新（xīn）企业；不良资产、剥离的后勤物业、离退（tuì）休（xiū）及内退人员留在存（cún）续企（qǐ）业，逐步（bù）消化处（chù）理，存（cún）续企业（yè）作为承载平台，不再从（cóng）事生产经（jīng）营活动。

——改制原则。改制中，坚持“集团框（kuàng）架不（bú）散、经营（yíng）管理团（tuán）队不散（sàn）、技术（shù）管理骨干力量不散（sàn）”的（de）原则和“企业转变性质（zhì）、职工转变身份、管理转变（biàn）机（jī）制”的思路，兼顾“国家、企业、职工”三者的利益。    

 -----“三步走”实施。从2008年起至2011年底，分（fèn）三步实施（shī）：“稳固（gù）集团大本营（yíng）；混（hún）改下属子公司；混改集团公司”。第一步（bù），理顺母子公司关系、优化（huà）资源要素配（pèi）置，充实集团本（běn）部资（zī）源，提高集团本部对接市场的商业化能力；第二步，对（duì）集团所属企业（yè）按优劣（liè）分离的原则，组建由集团公司控股、企业经营管理（lǐ）骨干等自然人（rén）参股的股权多元（yuán）化企（qǐ）业，在二级子公（gōng）司层面率先完（wán）成（chéng）混（hún）合所有制改革；第三步，集团所属企业混改完成后，由省国资（zī）委（wěi）以集团公司经（jīng）评估的优（yōu）质资产作为出资，在国（guó）有（yǒu）绝对控股的前（qián）提下（xià），引进战略（luè）投资（zī）者入股，并（bìng）鼓励（lì）集团公司经营管（guǎn）理（lǐ）团队参股，组（zǔ）建股权多元化的（de）江西（xī）省建工集（jí）团（tuán）有限责任公司（sī），最终完成（chéng）集团母公司层面（miàn）的（de）混合所（suǒ）有（yǒu）制（zhì）改革（gé）。

-----出资方式。职工股东、管理团队和战（zhàn）略投资者现（xiàn）金入股，同股同权。

———股权结构。子（zǐ）公司（sī）主要有两类持股股东（dōng）：集团公司绝对控股，子（zǐ）公司高管及管（guǎn）理技术骨（gǔ）干等职工（gōng）持股约10%至45%不等；母公司具体股权（quán）结构为：江西（xī）省国资委持股（gǔ）60.2%，台湾汉唐集成股份有限公司（台资企业（yè），中国（guó）台湾地区上（shàng）市（shì）公司）持（chí）股19.8%，江西（xī）益合投资股份有限公司（sī）（集（jí）团母子（zǐ）两级经营管理团队出资组建的民营投资公司）持股20%。

2、集团母子公司职工持股比例（lì）

子公司层面职工持股比例。职工以自然人的身份在（zài）《公司法》规定的人数内，以企（qǐ）业注册资（zī）本金（jīn）总额为持（chí）股比（bǐ）例依据（jù），直接持有企业（yè）股份，并视企（qǐ）业（yè）注册资本金体（tǐ）量、职工数量和企业自身（shēn）经（jīng）济效（xiào）益以（yǐ）及市场开拓能力等实（shí）际情况，规模（mó）较大的企（qǐ）业职工持股（gǔ）比（bǐ）例为10%至20%不等；规模较（jiào）小的（de）企业职工持（chí）股比例为（wéi）45%左右。

母公司层（céng）面（miàn）职工持股比例。严格按照（zhào）江西省国资委批（pī）复，职工通过组建民营性质的（de）具有独立法人资（zī）格的（de）股份有限（xiàn）公司,间接持有母公司注册资本金20%的（de）股份。

3、母子公司职工（gōng）持（chí）股（gǔ）的管理方式

子公司层面，持股职工通过股东（dōng）大会行使股东权利，并通过（guò）选派职工董（dǒng）事和（hé）职（zhí）工监事的方式进入董事会和监事（shì）会，参与（yǔ）企（qǐ）业决策与监督管理。内部职工股份的转让与受让（ràng），必须依法依规进行，控股股东有（yǒu）优先受让权。股东收益（yì）来源于企业利润的直接分红。

母公（gōng）司层面，持股股东通（tōng）过江西益合公司（集（jí）团公司三（sān）大（dà）股（gǔ）东之一（yī））选派职（zhí）工（gōng）董事和职工监事，参（cān）与企业决策与（yǔ）监督管理。益合公司严格按照《公（gōng）司法（fǎ）》和《公司章程》运行，设（shè）立股（gǔ）东会、董（dǒng）事会和监事会。益合公司设有办公室和经营部，鉴于不做（zuò）具体经营活（huó）动，为节（jiē）省成本，不设专职（zhí）经营人员和经营资金，公司资产（chǎn）全部投（tóu）资于（yú）集团（tuán）公（gōng）司，股东收益全部来源于（yú）益合（hé）公司投资集团公（gōng）司（sī）,经利润分红的二次分配（pèi）。

（三）江西建工（gōng）集（jí）团职工持股存在问（wèn）题与（yǔ）建议

目（mù）前江西建工（gōng）集团职工持（chí）股制度存在的（de）突（tū）出问题（tí）主要有（yǒu）：

员工持股制度设（shè）计缺乏股权（quán）退出（chū）机制（zhì）。集团（tuán）母（mǔ）子公（gōng）司改制时（shí），由于当时（shí）形势、条件的约束，未就职工股权的流转与（yǔ）进退机（jī）制（zhì）做出相（xiàng）应（yīng）的规（guī）定，导致后（hòu）续晋升的管理与技术骨干（gàn）和（hé）新进的职工无法入股（gǔ），对企业新（xīn）老职工的融（róng）合发展有一定（dìng）的影响。

国企“限薪”与市场化激励相悖。自去年（nián）以（yǐ）来实施的（de）国有企业（yè）领导人员限薪政策，与混合（hé）所（suǒ）有企业（yè）法人治理结构（gòu）框架下的职工薪酬激（jī）励与约束机制相悖，体现不（bú）了“效益优先、兼顾公平”的（de）市场经济收入分配机制（zhì）。

针对目前江西建工集（jí）团员（yuán）工持股制度存在的突出问（wèn）题，先（xiān）要任务（wù）是构建适应员工持股（gǔ）激励要（yào）求的（de）股权结构调（diào）整机制。

由于母子公司股（gǔ）权结构及比（bǐ）例，在（zài）改制初期的方案设计、申报审批时，被上级部门批复固化，所以（yǐ）后续每次（cì）增资（zī）都是按原股（gǔ）东同（tóng）比例进行，新进职工与此（cǐ）无缘。改制前（qián）的年轻职工有的（de）已成长为（wéi）公（gōng）司骨干，有的甚至进入了企业高管（guǎn）序列，因（yīn）股权（quán）固（gù）化（huà）无法取得股份，如（rú）果他们没有股份，势必导致公（gōng）司职工（gōng）的两级分（fèn）化。因此（cǐ），建议（yì）在充分竞争型商业类企业，可（kě）因企制宜，建（jiàn）立国有绝（jué）对控股的股权减持机制，有序（xù）减持国有股权，从而有利于解决新职（zhí）工持股问题，更好地引入（rù）社会资本，更好地放大（dà）国有资本功能，进一步（bù）发挥各方（fāng）资（zī）本融合发展的（de）作用，进一步提升企业发展的内动力。

（一）江（jiāng）西盐业集团混（hún）改（gǎi）基本情况

江（jiāng）西省盐业集团（tuán）公司（sī）（简称“江盐集团”）成立于2005年，是经江西省政府批准（zhǔn）设立的全民所有制企业（yè）。混改前（qián）资产总额（é）27.17亿元（yuán），归属母公司净（jìng）资产9.28亿（yì）元，在册职工2900余（yú）人。已形成制盐（yán）、商贸流通两大业务（wù）板块（kuài），制盐产能达到300万吨，拥有（yǒu）遍布全省城乡（xiāng）的运销网络，为（wéi）国内无（wú）数（shù）不多的产（chǎn）销一体化的省级盐业（yè）企业（yè）。为应对盐行业体制改革，推进（jìn）集（jí）团战略发展规划实施，实现做强、做优、做大，江盐集团被（bèi）列为十（shí）八大后，江西省积极发展混（hún）合所（suǒ）有制经济改革（gé）试点单位。

    江盐集团以整体混改方式实现（xiàn）股权多元化，出资人江西省国（guó）资委在全（quán）面清产（chǎn）核（hé）资、规范改制审计（jì）的基础（chǔ）上，以剥离江盐（yán）集团非经营性资产后（hòu）的经营性（xìng）资产评估值（zhí）出（chū）资，通过增资（zī）扩股方（fāng）式（shì），在江西（xī）省产权交易所（suǒ）公开挂牌，引进战略合作者，同时集团经营层等核心骨干员工持股，将江盐（yán）集团整体改制为（wéi）混合所（suǒ）有（yǒu）制公司制企业（yè），混改工作在2015年完成。

（二）江西盐业集团：整体混改，骨干（gàn）持股模式

1、政策依据

江盐集（jí）团推进混改中，实施（shī）核心骨干员工持股。严格按照《中共中央国（guó）务院（yuàn）关于深化国（guó）有企业改革的指导意见》（中（zhōng）发【2015】22号（hào））、《国（guó）务院关于国有企（qǐ）业（yè）发（fā）展混合所有制经济的意见》（国发【2015】54号）关于员工持续股的总体要（yào）求和（hé）《关于规范发展混合所有（yǒu）制经（jīng）济的意（yì）见（jiàn）》（国发【2015】54号）、《中共江西省委江西省人民（mín）政府关于（yú）进（jìn）一步深化国资 改革的意见》（赣发【2014 14号】）等文（wén）件的精神，依法合规、公（gōng）开透（tòu）明（míng）、审慎设计，稳步推（tuī）进。

2、“混改”股（gǔ）权结构

江盐集团完成（chéng）混改后，新公司股权结构，江西省国资（zī）委保持相对控股（第一大股东），股（gǔ）权（quán）比例46.92％；四家（jiā）战略投资者合（hé）计现（xiàn）金出资6.2亿，股权合计占比47.15％，公司（sī）核心骨干员（yuán）工以（yǐ）现金出资（7800万（wàn）元），占股本总额5.931％。

3、明确原则，规（guī）范操作

江盐集团在混改（gǎi）中，聘请了专（zhuān）业第三方咨询机构全程辅导，借助专业团队先行先试（shì），设计了全新（xīn）的国有企业核心骨（gǔ）干（gàn）员（yuán）工持股方案（àn）。持股方案坚持了（le）“同（tóng）股同价”、“岗变股变（biàn）”、“人（rén）走股退（tuì）”等规（guī）范性原则，确保政策合规（guī）、程序规范、公开透明（míng），并设计了有序的股权流转和退出等运行与管理机（jī）制，实现了激励（lì）与约束相结合，形成了资本所有者与（yǔ）劳动者利益（yì）共同体，建立了（le）充（chōng）分（fèn）调动员工积极性、主动性和创造性的长效（xiào）机制。

4、持股对象的范围

江盐集团“整体混改，骨干持（chí）股（gǔ）”的范围，包（bāo）括（kuò）：

a.江盐集（jí）团（本部）高（gāo）级（jí）管理人员及中层（céng）正副职；

b.重要二级子公司高级管（guǎn）理人（rén）员及中层（céng）正职；

c.其他二级子公司高级（jí）管理人员（yuán） ，持（chí）股总人（rén）数146人，基本涵盖了对企（qǐ）业经营业绩和持续发（fā）展有直接或较（jiào）大影响的经营管（guǎn）理人员（yuán）、业务、技术骨干。

5、持股方式

   组建员工（gōng）持股平台公司。持股员工（gōng）以现金出资（zī）共同投资，分别组建三个持（chí）股平台公司（投资有（yǒu）限公司），再由持股平台公司对江盐（yán）集团直接（jiē）持股。

    持（chí）股平台公司经营（yíng）范（fàn）围设定为股权（quán）的（de）管理，不从事其他经营性活动（dòng），从制度上防止利益输送，所有持股人按实际出资享有股权所有权和（hé）收（shōu）益（yì）权，持股（gǔ）平台公司的全（quán）体股东授权股（gǔ）东代表（法定代表人）行使股东权利。

6、持股价格与资金来源

同股同价。核心骨干员工持股的入（rù）股价（jià）格与外部战略投资者（zhě）在江西（xī）省产交所挂牌的增（zēng）资扩股对价一致。入（rù）股资金全部由持股对象合法（fǎ）合规筹集。国（guó）有股东、企（qǐ）业及关联方不提（tí）供任何形式的（de）借款担保及资金借贷。

7、股（gǔ）权变更原则

岗变股（gǔ）变（biàn）、人（rén）退股（gǔ）退。核心骨干员工持（chí）股与岗（gǎng）位紧密挂钩（gōu），根据岗位重（chóng）要性确（què）定员工持股比例并适（shì）当（dāng）拉开差（chà）距，按照参与对象（xiàng）岗（gǎng）位（wèi）职级设置8级（jí）10档，参与对（duì）象（xiàng）在本（běn）人（rén）岗（gǎng）位职级对应的股权分（fèn）配系数中一次性自主选择（zé）高（gāo）档或低档系数持股，持股系（xì）数一经确认，持股（gǔ）期间则按照“岗（gǎng）变股变、人退（tuì）股退（tuì）”的（de）原则变更，即：持股人（rén）岗（gǎng）位职级变化，所（suǒ）持股权相应调（diào）整；持股人正常退休（xiū）、与企业（yè）解除劳动关系、合（hé）同内丧失劳动能力、死（sǐ）亡等不（bú）再适合参加持股的（de）情形，必须退出其所持股（gǔ）权，保持核心骨干员工股权正常流转和有序退出。

8、股权流（liú）转机制

关于（yú）股权（quán）流（liú）转方式：

a.核心骨干员工持有投资平台公司的股权，在平（píng）台公（gōng）司（sī）内封闭流转，不对外转让。

b.持（chí）股员工与江盐（yán）有限解除或终（zhōng）止劳（láo）动关系的，其股（gǔ）权转让给其他符合持股条件的（de）核心骨（gǔ）干员工或（huò）由持股平（píng）台公司回购。

c.持股员（yuán）工（gōng）职级（jí）晋升（shēng）或新入职核心骨干员（yuán）工（gōng），可以受（shòu）让（ràng）持股员工减持或退（tuì）出（chū）的股（gǔ）权，也（yě）可以受让持股（gǔ）平台（tái）公司股权。

d.持股平台公司建立股权流（liú）转现（xiàn）金池（chí），资金来（lái）源为持股平台公司设立时所募的资金（jīn）余额和持股平台公司存（cún）续期间（jiān）的未分（fèn）配分红，现金池（chí）资金可用于受让持股（gǔ）人按规（guī）定减持或（huò）退出的（de）员（yuán）工（gōng）股权。

关于股（gǔ）权流（liú）转定价机（jī）制：

a.上市（shì）前，股权流转价格统（tǒng）一（yī）按（àn）持股平（píng）台公司经（jīng）审计的上一（yī）年度净资（zī）产值为（wéi）基（jī）准确认。

b.股改（gǎi）上市后，流转方式及价格按证监会关于（yú）上市（shì）公司实施员（yuán）工持股计划（huá）的指导意见及相（xiàng）关（guān）规定重新确定（dìng）。

关于股权流（liú）转操（cāo）作：

公司董事会薪酬与考核委员（yuán）会（huì）负责（zé）按持股（gǔ）方案的（de）规（guī）定，统一（yī）审核上一年度持股人员资格条件，股权流（liú）转、变更，每年集（jí）中办理一次。

（三）存在的问题及建议

江盐集团“整体混改，骨（gǔ）干持股”模式，形成了资本所有者（zhě）和劳动者利益共同体，激发了企（qǐ）业活力与员工能动性（xìng），促（cù）进了企业体制机制（zhì）创新，核（hé）心骨干员工同时肩负（fù）股东身（shēn）份，责任（rèn）感（gǎn）、主动（dòng）性（xìng）与归（guī）属感得到（dào）大大提升，为（wéi）盐（yán）业集团下一步有效吸引、激励和（hé）保留（liú）核心员工（gōng），促（cù）进（jìn）公司（sī）可持续发（fā）展奠定了良好基础。虽有上述预（yù）期成（chéng）效，但仍存在一些问题有待改进完善（shàn）。

一是员工持股股权流动性较差，核心骨干员（yuán）工持有投资平台公司（sī）的股权只能在平台公司内封闭流转，没有市场化、资本化的流动与退出机制（zhì）。

二（èr）是此（cǐ）次持有集团层面股份（fèn）的核（hé）心骨（gǔ）干70%为各子公司中高层，与集团整（zhěng）体经营业绩关联性不（bú）够，股（gǔ）权激励（lì）效用会随（suí）着岗位层级对企业整体贡献度的不同（tóng）层层递减。

对此，建议：一是后续可考虑实（shí）施（shī）增量利润分享计划（huá）、期权等多样化激励手段，真正体现对（duì）管理层的（de）激励。

二是实施分层持股，让各级中（zhōng）高层骨干（gàn）直接（jiē）持有本企（qǐ）业（yè）股权，而不是都持集团层面的股权，以加大（dà）股权（quán）激励的针对性，提高激励与约束的效（xiào）果。

三是建立（lì）国有企业员工持股（gǔ）与上市（shì）公司员工持股计划的政策协同，实现国有资本证券化的（de）同时，使（shǐ）员工持股方案（àn）能有序对接。

国有企（qǐ）业要想搞得好，关（guān）键在（zài）所有制（zhì）改革。特别针对竞争类（lèi）、商（shāng）业类国有企业，实施（shī）混合所有制模式、规范引入职（zhí）工持股制度，对于优（yōu）化公司治理（lǐ）结构、提升经营（yíng）效率和效益、保障企业长远发展具有重要意义。

从国有企业推进混改，是事关公持股（gǔ）制的典型案（àn）例和面上情况及实践反（fǎn）映出的问题看（kàn），桂楠企（qǐ）业（yè）离开（kāi）主（zhǔ）要有以（yǐ）下几点：

（一）相（xiàng）关政策出（chū）台跟进滞后

国有企（qǐ）业推进（jìn）混改，实行员工持（chí）股，涉及（jí）到诸多方（fāng）面，是一项政策性的工程，客观上需（xū）要明确的政策指引。目前，虽已（yǐ）出台了《中（zhōng）共中（zhōng）央、国务（wù）院关于（yú）深化国（guó）有企业改（gǎi）革的（de）指（zhǐ）导意见（jiàn）》、国务院《关（guān）于国有企（qǐ）业发展混合所有制经济的意见》，但都（dōu）属（shǔ）于指导（dǎo）性、原则（zé）性和（hé）方向性的，操作层（céng）面的的规定还有待细则的出台，而时至今日国（guó）有企（qǐ）业探索实（shí）行员（yuán）工（gōng）持（chí）股制度试（shì）点的配套（tào）政（zhèng）策文件尚未出台（tái）。现实中，缺乏统（tǒng）一、完善的政策体系，操作上缺乏（fá）有效、可行的细则办法。地方处（chù）于稳妥有序、资产安全的考虑，以试点方式稳妥推进，但在在一定程（chéng）度上影响了国有企业探索实（shí）行员工持股改革的进展。对员工持股观念态度上，在现实操作中仍显不（bú）够明朗，如组织任命的（de）干部，是否可以纳（nà）入（rù）员工持股计划范围？省属企（qǐ）业或央企（qǐ）的（de）一（yī）级（jí）企（qǐ）业是否可以（yǐ）推进员工（gōng）持股计划？政策细则的模糊、认（rèn）识上一定程度的误区、推进动力不足，影响了员工持股制度推进（jìn）的进（jìn）展。

（二）建立市场（chǎng）化（huà）、有（yǒu）效的激励约束机制是（shì）国企混改实行（háng）员工持（chí）股的（de）核心目的。

在国有企业推进（jìn）混合所（suǒ）有（yǒu）制，实行员（yuán）工持股的改革中，进一步明确员工持（chí）股的目的具（jù）有重要现实意义。从这项改革的初衷看，国有（yǒu）企业通过引入不（bú）同所有制（zhì）投资主体，打（dǎ）破单一国有制的僵化体制，发挥不同所有制的融合优势，增强（qiáng）国有企（qǐ）业的活（huó）力和市场竞（jìng）争（zhēng）力。通过企业员工持股，将企业利益与员工利益紧密结（jié）合，激发员工的积极性、主动性和创造性，形成利（lì）益同享（xiǎng），风险共担，同谋发展的利益共（gòng）同体。其核心在于使企业（yè）形成有效的激励与约束机制，保持（chí）旺盛的（de）经营（yíng）活力和（hé）长效的发展动力。实践表明，在国有（yǒu）企（qǐ）业实行员工持股制（zhì）度的设计中，要强化员工持（chí）股（gǔ）的激励与约束作用，弱化股东投资（zī）收（shōu）益的福（fú）利（lì）功能，这对国有企业实行员工持股改革的（de）成效会产生积极（jí）的作用。

国（guó）有职工（gōng）持（chí）股的性质究竟是什么？企业是市场主体（tǐ），靠竞争求生存，必须保持（chí）内（nèi）部活力，所有员工都要以能力、业绩和（hé）价（jià）值说话，而不是靠股权一劳永逸。如果将职工持股性质定（dìng）位为一般意义上的产权和所有权（quán），必将（jiāng）使得（dé）利益固化、组织僵化，出现广泛的“搭便车”现象，其（qí）结果反而致使（shǐ）职工持股机制成为桎（zhì）梏（gù）企（qǐ）业发展的枷锁。鉴于此，从中国国有（yǒu）企业的现实出发（fā），可将（jiāng）员工（gōng）持股（gǔ）定义为（wéi）员工在企（qǐ）业供（gòng）职阶（jiē）段，通过合法途径获得的（de），突出（chū）激（jī）励与约束功能的股（gǔ）权。它（tā）是（shì）只具有专有属（shǔ）性的股权，而（ér）非一般（bān）意义（yì）的股权（quán）；是具有限制性权益的股权，而非（fēi）具（jù）有通常性的股权（quán）；是具有阶段性权益的股权，而非永久性权（quán）益的股权；是具有动态性（xìng）的股（gǔ）权，而非固定性的股权。通过（guò）股权的（de）动态调（diào）整，对持股员工产生明（míng）显的激励和约束作用。

（三）实施职（zhí）工持股的动态（tài）化管理 ，强化激励与约束并行。

随着企业快速发展，新晋人员增多，岗位（wèi）及绩效提升，岗位（wèi）评估是否科学（xué）合（hé）理，保障激（jī）励机制具有持（chí）续活力，对员工（gōng）持股制度（dù）的动态管理提出了新的要求。

从目前国有企业推进混改（gǎi），实行员（yuán）工持（chí）股制度（dù）的试点企业看，为确保企业决（jué）策和运（yùn）营高效，企（qǐ）业（yè）应（yīng）对职工股权进（jìn）行（háng）统一的动态化管理、制度化管理，确保员工股（gǔ）权“能上能下、能高能低、能进能出（chū）”，员工动力和压（yā）力（lì）始终不减。

激（jī）励（lì）方面，要以（yǐ）中长期业绩目（mù）标为导向，加大对骨干员工的中（zhōng）长期（qī）激励力度，引导骨干员工长（zhǎng）期奋斗、不断进取。配套优化薪酬（chóu）制度，调节股权激（jī）励和非股权激励比例，提（tí）升（shēng）整体激励效果。

约（yuē）束（shù）方面，要强化实施岗（gǎng）位评估、目（mù）标管（guǎn）理和（hé）绩效考（kǎo）核，推动员工股权“能上（shàng）能下，能高能低（dī），能进（jìn）能（néng）出”，以（yǐ）此实（shí）现责任、收（shōu）益（yì）和风险（xiǎn）的统一，不断巩固国家、股东、企业和员工（gōng）之间的“利（lì）益共同（tóng）体”、“事业共同体”、“命运（yùn）共同（tóng）体”建设。

（四（sì））关于合理确定职（zhí）工（gōng）持股的范围和条（tiáo）件（jiàn）

现实中，实行（háng）员工持股（gǔ），对于经营困难的企业，员工大都不愿意投（tóu）资入（rù）股，对企业发展缺乏信心；而对于经营（yíng）绩效好，发展有前景的（de）企（qǐ）业（yè），绝大多数员工会争先恐（kǒng）后投资入股。实践证（zhèng）明，员工（gōng）持（chí）股（gǔ），并不能搞全（quán）员持股。选择（zé）全员持股将会造成（chéng）新的平均主义。员工持（chí）股过于分散，大家都不关心企（qǐ）业的发展，把员（yuán）工持（chí）股（gǔ）视为（wéi）“旱涝（lào）保收”的单纯的福（fú）利。实行员工职持股应对持股范围和条件进行设定，要聚焦（jiāo）关键人力（lì）资源，突出人力资本的作用，重点面向企（qǐ）业“主心骨”、优秀经营（yíng）者（zhě）、核心管理团队（duì）、科技领军人才以及突（tū）出贡（gòng）献（xiàn）人（rén）才（cái）实施持（chí）股制度。这样才能激发关键人才，抓住核心力量。

（五）关于员工持股（gǔ）的股权定价问题

从典（diǎn）型企业案例看，普（pǔ）遍反（fǎn）映（yìng）员工持股定价困难。对于（yú）上（shàng）市公司员工持股的买进股价可以（yǐ）市价为（wéi）参考标准，而（ér）对于实行员工持股制度的大（dà）多（duō）数非上市公司，尽（jìn）管可通过（guò）制度或程序（xù）上的（de）规范形成合理的股权价格，但实际操作中对员工持股（gǔ）股价的（de）确（què）定（dìng）要复（fù）杂的多，其（qí）科学合理的平（píng）衡（héng）点难以把（bǎ）握。若员工持股股价确定的偏高（gāo），对员工（gōng）投（tóu）资人（rén）有失公允（yǔn），若员工持股股价确定的偏低，谁也（yě）不愿背负（fù）国有（yǒu）资产（chǎn）流失的责（zé）任（rèn）。

（六（liù））关于“先混改，后员工持（chí）股”的政策规（guī）定问题

“探索（suǒ）实（shí）行混合所有制企业（yè）员工持股”（国务院《关于国有企（qǐ）业发展（zhǎn）混合所有制经济（jì）的（de）意见》国发[2015]54号）。从政策含（hán）义的（de）规定看,国有企业（yè）改制实行员工持股制（zhì）前,首先（xiān）要引入外部非国有资本的战略（luè）投资者,形成产权多元化的（de）混（hún）合所有（yǒu）制,在此基础上（shàng）再（zài）实行员（yuán）工持（chí）股制（zhì）度.其初衷在于通过（guò）形成多元投资主体及完（wán）善法人治理机（jī）制,或（huò）以（yǐ）外部投资人的入股成本作为基本参考（kǎo）,以期（qī）保障国有（yǒu）资产在实行员工持股改革中的合（hé）理定（dìng）价及安全性,以防（fáng）国有资产的流失.然而,再（zài）现实（shí）操作中,在先引入战略投资者,完成混（hún）合所有制（zhì）改革,再（zài）实行（háng）员工持股,往往会延迟整个（gè）混改的进程（chéng）。“先混（hún）改，后员工持股”前（qián）后顺序的逻辑规定（dìng）对国（guó）有资产的（de）保值增值作用并具有本质上的（de）实际意义。这并（bìng）不意（yì）味（wèi）着国有企业直接推进员工持股（gǔ）制度（dù），就（jiù）存在国有资产低估或流失的现象；而按此政策（cè）规（guī）定的顺（shùn）序混改，就能确保保障国有（yǒu）资产的不被低估或（huò）不（bú）流失。关键（jiàn）在于对混改监督的力度，混改程序的规范性，操作方案的（de）透（tòu）明性（xìng），混改及员（yuán）工持股形成的有效体制（zhì）机制，以（yǐ）及企（qǐ）业持续发展的激励约束机制。在引进外部战略投资者的实践中（zhōng），外部投资人出于对自身投资安全、企（qǐ）业未来（lái）发展潜（qián）力的（de）考察（chá），以及员工对未来企业发展的信（xìn）心确认（rèn），往往要求企业（yè）员工（gōng）持（chí）股在前，甚（shèn）至其（qí）持（chí）股应达到一（yī）定的比例（lì）。

（七）关于相关法律法规建设滞后问题

如公（gōng）司法对股东人数的限（xiàn）制。现有（yǒu）《公司法》对有（yǒu）限责任公司、股（gǔ）份（fèn）有限（xiàn）公司的股东（dōng）人数有明确的规（guī）定，对有限责任公（gōng）司（sī）投资人数限定为2人以上，50人以下；对于（yú）股份公司的股东人数限定在（zài）5人以（yǐ）上，200人以下（xià）。在国有（yǒu）企业混（hún）改实践中，实行员工持股的职（zhí）工人数往（wǎng）往超出（chū）200人以上（shàng），若选择员工（gōng）自然（rán）人（rén）直接持（chí）股就会受（shòu）到法律上的障碍（ài），而不得不（bú）另（lìng）行成立（lì）员工投资公司平台，而持股员工（gōng）作（zuò）为间接股东持有混改企业的（de）股份。同时混改企业在（zài）未来的发展及安排进（jìn）入资本市场之时（shí），同样会遇到对超出200人股（gǔ）东终极（jí）追索的限制。

（八）关于员工持股出资方式（shì）问题

增量投资（zī）作为员工持股（gǔ）出资的（de）主（zhǔ）要方式，规范明了，简（jiǎn）便（biàn）易（yì）行。现实中，这些典型国有企（qǐ）业，员（yuán）工持股主要采取增资扩（kuò）股、出（chū）资（zī）新（xīn）设的方式，以现金形式真金白银投资。

（九）关于员工持股适用企业对象问（wèn）题（tí）

改革的实践表明，分类施策，更能发挥员工（gōng）持股（gǔ）的激励与（yǔ）约束功能。在明确（què）企业基本分类的基础上，有效推（tuī）进职工持股方案，哪种方（fāng）式最有利于企业健康（kāng）可持续发展，就用（yòng）哪（nǎ）种方案。通常而言（yán），以人力资本和技术要素（sù）贡（gòng）献（xiàn）大、占比高的转制科研院所、高新技术企业、科技（jì）服务企业、贸易（yì）流通企（qǐ）业、互（hù）联网+企业、新业态公司等，这（zhè）些企业高度依赖人力（lì）资本，资本量又（yòu）不大（dà），业务快速发展，更适合开展员工持股（gǔ）。这类企业的共同特点是企业经（jīng）营状况和发（fā）展能力很大程（chéng）度上取决于重要（yào）的管理人员、技术骨干、核心（xīn）业（yè）务人员的（de）积极性、主（zhǔ）动性和创（chuàng）造（zào）性的（de）发（fā）挥程度（dù）。能否（fǒu）将企业关键（jiàn）核（hé）心（xīn）人才（cái）利益与企业的利（lì）益共享、共担，紧（jǐn）密结合在一起（qǐ），使实行（háng）员（yuán）工持股（gǔ）激励约束机（jī）制的（de）关键。

（十）关于员工持（chí）股（gǔ）与国有资产保（bǎo）值增（zēng）值（zhí），防止（zhǐ）流失（shī）的（de）关系

担忧国资流失“恐惧症”。主要是（shì）担心（xīn）由于监管没有跟上而导（dǎo）致国资流失。国有资产流失是一顶可怕的帽子，很多人担（dān）心被（bèi）戴上这顶（dǐng）帽子，所以怕犯错误，怕担责任，不敢推进（jìn）员（yuán）工（gōng）激（jī）励、混合所有制等改革。实践证明，国（guó）有企业（yè）实行员工持股制，与改制中（zhōng）出现（xiàn）国有资产流失没有必然的因（yīn）果关系（xì）。国有企业推进（jìn）混改，实行员工持股，通（tōng）过完善相（xiàng）关政策，健全审核程序，规范操（cāo）作流程，严格资产评（píng）估，建立健全股权（quán）流转和退出机制（zhì），确保员工持股公（gōng）开透明，严禁暗箱（xiāng）操作，防（fáng）止利（lì）益输送，就不（bú）会产生国（guó）有资产流失问题，而在未来（lái）的发展经营（yíng）中还会使国有资产形成（chéng）保值增值的长效（xiào）机制。

（十一（yī））关于员（yuán）工持股比（bǐ）例问题

按（àn）照国务（wù）院《关于（yú）国有（yǒu）企业（yè）发展混合所有制经济的意见》国（guó）发[2015]54号（hào））的指（zhǐ）导，发展混合所有制，应从实（shí）际出发，宜独则独、宜控（kòng）则控、宜参则（zé）参的原则，宜多则（zé）多、宜少则（zé）少，不应事先设定比例限制。而应视大、中、小企业规（guī）模、行业属性特（tè）征、人力资（zī）本价值（zhí）比重等不同（tóng）要（yào）素统筹设计。员工持股不是简（jiǎn）单的奖励，不能向持（chí）股员工承（chéng）诺分红回报或设置（zhì）托（tuō）底回（huí）购条（tiáo）款，而是要（yào）让（ràng）员（yuán）工作为（wéi）投资者，共享经营成果、共担经营风险，把有效的激励约束机（jī）制（zhì）建立起来，把真正的市场化（huà）机制引进企业（yè）内部。在实际操作中，员（yuán）工持股比例过低，不利于更好的调动（dòng）员工积极性。

（十二（èr））关（guān）于员工持股的主体平台

员（yuán）工持股制度的关键目的是建立有效的激励约束（shù）机制，充分调动人力资本的作用（yòng）和积（jī）极性，增强（qiáng）企业的经营活力和发展动力。实（shí）践（jiàn）中（zhōng），员（yuán）工（gōng）以自然人身份（fèn）作为股东，直（zhí）接（jiē）持（chí）有所在公司股份方式，参（cān）与（yǔ）公司治理结构的建设及运行机制的完（wán）善，其所发挥的作用及运行（háng）效果并不理想，甚（shèn）至会影响（xiǎng）公司（sī）决策机制的（de）效率。

员工（gōng）持股（gǔ）以新设员工持股公（gōng）司平台（tái）为（wéi）主体统一（yī）持有（yǒu）股（gǔ）份（fèn）和管理（lǐ）员工持股为宜。在（zài）员工持股企业中，若以自然人身份入股（gǔ）直接持有混（hún）改公司（sī）股份，会给公司运作和员工持股管理中带来（lái）不便。一是（shì）持股员工辞职、免职、调任时，需（xū）要履行公司章程变（biàn）更等繁复（fù）手（shǒu）续；二是员工（gōng）入股时一（yī）般要求以资产（chǎn）评估值为主要依据，而退（tuì）股（gǔ）时采用评估值难以操（cāo）作，采用净（jìng）资产又违背公平原则。因此，采（cǎi）用员工持股公司持（chí）股并管理员工股份,可以有效（xiào）解（jiě）决很多上述（shù）问（wèn）题。

员工持股公司（sī）持有混合所有制企业的股比相对稳定，员工所持股份在持股公司内部（bù）封闭运行，员工在持（chí）股（gǔ）公司中入（rù）股、退股（gǔ）价格可由持股公（gōng）司以规范、公开、公平为原（yuán）则，制（zhì）定（dìng）相关办法加以规定（dìng）。持股（gǔ）公（gōng）司可以建立“库存股”，对（duì）退（tuì）出员工和新（xīn）进员工的持股差额也可以进行动态管理。在实（shí）践中，新设的（de）员工持股投资公司，可采用（yòng）若干（gàn）合伙制企业、投（tóu）资（zī）管理有限责任公司、股份有限公司的方式，或（huò）委托（tuō）一家投资管理公司代持。持股平台应建立现代公司治理机制，主要从事（shì）员工所持股权（quán）的管理，不得从事其他经（jīng）营性活动。

（十（shí）三）关于建立明确的退出（chū）、回购机制

在国企混改实践中，有的企业没（méi）有建（jiàn）立起流通和退出机（jī）制。出现新进员（yuán）工无法获得股份，老（lǎo）员工退企持股无法（fǎ）退出，无股份者给有股份者打（dǎ）工（gōng）的现象，有些员（yuán）工有了（le）股份消极怠工，认为分（fèn）红比工资收入高得多（duō），不（bú）用努力工作（zuò）就可以坐等分红。

避免员工持股终身（shēn）制。在员工持股的典型企业中，员工持股均设立了回购（gòu）和（hé）退出通道（dào），防止持股固化（huà）。在（zài）制度设计上，应保障形成（chéng）员工持股的（de）“能进能退”制（zhì）度，，建立股权调整、转让与（yǔ）退出机制。明确股权认购（gòu）、回购与退让价格依据（jù）。将股权管理职（zhí）能日常化（huà），相关职责分解落实到（dào）职工持股管理机构及企（qǐ）业有（yǒu）关管理部（bù）门，每（měi）年均按（àn）照有关规定对员工持股份（fèn）额进行调整。

持股要与岗位和业（yè）绩（jì）紧（jǐn）密挂钩，动态调（diào）整，做到以岗定股、岗变股（gǔ）变，保持持股者永远是骨干。关于退出（chū）通道（dào）的设（shè）计，要按照岗位职责匹配不同（tóng）的退股（gǔ）时间（jiān）。存（cún）在竞业禁止规定（dìng）的岗位、掌握公司重要（yào）商业秘密的岗位也应适当延长退（tuì）股时间，防止其（qí）离职后出现（xiàn）损害公司利益的行为。回购和退出（chū）机（jī）制要在设立员工持股时同步建立，与持（chí）股员（yuán）工签署文件，同时（shí）体现在员工持股公司（sī）的公司章程中。