2021年，云（yún）南省投资控股集团有限公司（以下（xià）简称“云投集团”）成功荣（róng）登（dēng）《财富》世界500强榜单，位列第（dì）471位（wèi）。这一里程碑式的成（chéng）就标志着云南省首次涌现出一家世界500强企业。2022年，云投集（jí）团再度入（rù）选世界500强，排名上升至第447位，这一连续两年（nián）上升的成绩是云（yún）南省企业发（fā）展（zhǎn）史上的（de）重（chóng）要里程（chéng）碑（bēi）。然而（ér），云投集团（tuán）是（shì）否已实现了“从优秀到（dào）卓越”的跨越（yuè）呢？

作（zuò）为云南省属大型企业，云投集团是云南省经济稳定发展的重（chóng）要支柱，凭（píng）借（jiè）明显的资金、技术和规（guī）模优势在行（háng）业中占据显要（yào）地位。在行业资源整合、集成创（chuàng）新和对配套（tào）产业的拉动作用（yòng）方（fāng）面，云投集团展现（xiàn）出（chū）强大的能力。云（yún）投集团已成为云南省现代产（chǎn）业发展的顶梁柱。

文章旨在探讨云投集团如（rú）何实（shí）现“从优秀到卓越”的跨越（yuè），若已跨越（yuè），则深（shēn）入分析其关键成功路（lù）径；若还未（wèi）实现（xiàn）跨越，则探（tàn）索其潜在的跨越（yuè）之道。无论（lùn）何（hé）种情况，这些研究成果都将为云南省其他国企提供借鉴和参考，助力实现国（guó）企的高质量发展（zhǎn）。 

一、研究方法和结论（lùn）

在（zài）介（jiè）绍文章研究（jiū）方法之前，先介（jiè）绍吉姆•柯（kē）林斯《从优秀到（dào）卓越》（英文书名“Good to Great”）的独（dú）特之处（chù）。本书（shū）是一（yī）本不可或缺（quē）的经典著作（zuò），与中文（wén）书名不太一样，这本书其（qí）实探讨的是一家业（yè）绩平平（píng）的公（gōng）司如何（hé）实现从“平庸”到卓越的跨越，这里的“good”并非（fēi）我们理（lǐ）解（jiě）的“优（yōu）秀”，可以理解为有（yǒu）一定成绩，但仍处于平庸状态。与通常（cháng）的商业畅销书研（yán）究（jiū）明星企业（yè）的兴起历程并总结其成功（gōng）原因不同，本书提供了一种严谨的方法，通（tōng）过（guò）分（fèn）析和揭示那些实现成（chéng）功跨越的（de）企业的共同特征，提出（chū）企业（yè）“从优秀到卓越”必备的（de）管理要素（sù）。

柯林（lín）斯（sī）团（tuán）队采用了独特的研究（jiū）方法：一是严格界（jiè）定“Good to Great”的标准：公司要有（yǒu）30年以上的历史（shǐ），前15年，累积股（gǔ）票收益率要小于或等于市场平均水平（足够平庸）；而后（hòu）15年，累积股票收益率要达到市场平均水平的3倍以上（足够（gòu）卓越）。

二（èr）是精心挑选出两组对照公司，设置对照组。第一组从来没有实现跨（kuà）越；第二组是未能保（bǎo）持卓越的公司，昙花一现。柯林斯团（tuán）队的任务，就是要找（zhǎo）出究竟有哪些管理要素，是实现（xiàn）跨越（yuè）的公司都具备的，同时（shí）两组对照（zhào）公司（sī）都（dōu）不具备。整个研究工作耗时5年，他们最终得出一个激动人心的结论（lùn）：“从优秀到卓（zhuó）越”，确实是有章可循的（de）。

我们（men）选取云投集团作为（wéi）研究对象的原因，一是云投集团（tuán）是云南省首家“世（shì）界500强”企（qǐ）业，具有较强（qiáng）的代表性；二（èr）是云投集（jí）团具备省属国（guó）企普遍的（de）特点，具有较大的参考性；三是云投集团（tuán）已有26年的发展（zhǎn）历史，具有较（jiào）长周期，其发展排除偶然的运气成分，以及（jí）个别领导人的因素。

鉴于2007年由云南省（shěng）开发（fā）投资有限公（gōng）司（sī）更名为云投集团（tuán），集团定位（wèi）也随之改变，故我们选取2008年-2022年《财富（fù）》世界500强榜单中分布在中国的企业（包括中国香（xiāng）港（gǎng）和中国台（tái）湾（wān）），计算它们（men）的净资产收益率ROE的中（zhōng）位值作为市场水平，用云投集团的（de）ROE与之对（duì）比（bǐ）。

借鉴柯林斯的标准，我们（men）界（jiè）定“从优（yōu）秀到卓越”的标准是：前8年（2007-2014年）公司的ROE必（bì）须小于或等于市场ROE的中（zhōng）位（wèi）值；后7年（2015年-2021年）公司的ROE必须达到（dào）市场ROE中位值的3倍。同（tóng）时满足这两（liǎng）个条件，说明公司实现了真正（zhèng）的“从优秀（xiù）到卓越（yuè）”的跨越。

根（gēn）据研究（jiū）发现，云投集团在这15年的发展历程中，未能跨越至（zhì）卓越的状态（tài），始终停留（liú）在“good”水（shuǐ）平上。与（yǔ）市场中位值相比（bǐ），云投集团跨越卓（zhuó）越之路（lù）还很遥远，亟需在关键要素（sù）上进行深入思考和重大改进。

用云投集团营收增长率与世界500强分（fèn）布在（zài）中国的企（qǐ）业的营收（shōu）增长率对比发现，云投（tóu）集（jí）团在2007-2014年排（pái）名（míng）稳定靠前（qián），营收也处于高速增长阶（jiē）段。2014年（nián）以后，营收增速（sù）变慢，排名较（jiào）为波动。

 

用云投集（jí）团净利润增（zēng）长率与世界（jiè）500强分布（bù）在（zài）中国的企业的净（jìng）利润增长率对比发现，云投集团净利润增长率较为波动，在（zài）2007-2011年这个阶段，排名靠前（qián）。而（ér）2011年之后，排名较为波（bō）动，净利润增速不（bú）稳定。

二、云投集（jí）团现状分析

云投集团是（shì）云南省政府（fǔ）的投资主体、融资平台和经营实体，经营业务范围（wéi）包括经（jīng）营（yíng）和管理省级基本建设资金和省（shěng）级专（zhuān）项建设基金，投资涉及信息产（chǎn）业（yè）、金融、大（dà）健康、铁路建（jiàn）设运营、能源、石化燃气（qì）、文（wén）化旅游（yóu）等多个领域。 

（一）业务布局多（duō）元不相（xiàng）关

云投集团三大收入来源是（shì）商贸劳务、制造业（yè）、石油化工。

1、商贸劳务的贸易业务主要由云南能投下（xià）属的云南能投（tóu）物流有限公司、云（yún）南能投对（duì）外能源合（hé）作开发有限公司和（hé）云南能（néng）源达进（jìn）出口有（yǒu）限公司负责运（yùn）营，开展的能源贸易品种主要包括钢材、煤炭、金属、建筑材料及砂石料等（děng）。虽（suī）然该部（bù）分业务收入增长，但各产品毛（máo）利率仍处（chù）于较低水平。

2、制造（zào）业（yè）收入包含民爆、贵（guì）金属、林纸产品收入等。民爆业务运营主体为戎合控股。贵金属业（yè）务由贵（guì）研铂（bó）业负责运营。林纸（zhǐ）产业（yè）主要（yào）由云景（jǐng）林纸负责运营。

 

3、石油（yóu）化工业务经营主体主要包括云南石（shí）化下属云南云投版纳石化有（yǒu）限责任公司（sī）和云投中裕能源。云南石化贸（mào）易业务毛利率（lǜ）低，加之负债水平较高，2021 年仍为亏损状态。

由于其主营业务（wù）多元不相关，以（yǐ）及涉足行业的广泛性（xìng）和（hé）企业数量（liàng）的多样性，导（dǎo）致决（jué）策链（liàn）条冗长，面临（lín）巨大的管理压力。同时对多元业务的管控较为行政化，放权授权机制欠缺。此外，主营业务的毛（máo）利（lì）率较低，市（shì）场竞争力（lì）较弱，许多业务虽然增（zēng）加了收入，但（dàn）未能实现相应的（de）利润增长。 

（二）贡献（xiàn）经（jīng）营性（xìng）现金流（liú）的产业（yè）有限

值得注意的是，云投集团未向（xiàng）云南（nán）能（néng）投（tóu）、贵研铂业（yè）、戎合（hé）控（kòng）股（2023年已出让）、云南金控、股（gǔ）权公司派（pài）驻董事和高级管理（lǐ）人员，因此对上述公司管控能力一般。剥离这些公司（sī）后，云投集团实力大打（dǎ）折（shé）扣。云（yún）南旅（lǚ）投（tóu）、云南（nán）数投自 2020 年（nián）起持续（xù）呈亏损状态，云（yún）南医投、云南石化（huà）自 2016 年起持续呈（chéng）亏（kuī）损状态。云南铁投或是云投集团利润贡献来源。

通过数据分析发现，云南能投（tóu）集团对云投集团（tuán）经营性（xìng）现金流净额贡献较大（dà），贡（gòng）献（xiàn）率（lǜ）连续（xù）5年超过55%，云南能投是云投集团主要（yào）的经营性现金流来源。若（ruò）再剔除（chú）其（qí）他管控能力一般的（de）公司，可以预（yù）见，云投集团的自身的造血能力弱，经营性现金流不（bú）佳（jiā）。

（三（sān））吸引产业领军人物的机制（zhì）有待形成（chéng）

云投集团（tuán）在业务上拥有（yǒu）广（guǎng）泛（fàn）多元的覆盖，但（dàn）根（gēn）据过往招聘（pìn）信息分析，其市场化方式吸引（yǐn）产（chǎn）业领（lǐng）军人物的做法（fǎ）相对较少，同时其激励约束机制也显（xiǎn）得相对（duì）滞后（hòu）。考虑（lǜ）到（dào）云投集（jí）团所涉及的业务多为（wéi）市场化业务，并面临充分竞争的市场，为（wéi）了（le）承担省属国（guó）企的功能定位（wèi），必须进行相应（yīng）调整。这包括采用市场化的方（fāng）式选聘领导人，建设（shè）高水平（píng）的人才高（gāo）地，摒弃行（háng）政化（huà）的观念，不受论资排辈（bèi）的约束，真（zhēn）正（zhèng）落实“职（zhí）业（yè）经理（lǐ）人赛马不相马”的机制。

云（yún）投集团的（de）企业（yè）负（fù）责人应该是最懂产业运营的资深经理人（rén），必须以选（xuǎn）贤任能为原则（zé），全球招募行业领军人物，彰显（xiǎn）国企的担当精神，实现高质量（liàng）的转型发展。 

三、云投集团（tuán）的跨越之道

柯林斯团队经过5年（nián）的研究，确定了企业（yè）实现跨越（yuè）的关键要素，分（fèn）别是第五级经理人、刺猬理念和（hé）飞（fēi）轮效应。针对云投集团，我（wǒ）们可以探讨如何应用这三个关键因素实现伟大跨越。 

跨越之道一：培养企业（yè）家（jiā）精神，建设职业（yè）化团队

从根本来（lái）说（shuō），人事决策（cè）对企业的影响（xiǎng）力最大，决定生产力（lì）的是人，国企领导（dǎo）人是企（qǐ）业（yè）的塑造师（shī），也是企业的（de）天花板。具（jù）有企业家（jiā）精神（shén）的领导，对应的关键（jiàn）词就是第（dì）五级（jí）经理人，也就是处于能力金字塔最顶端的领导者。但（dàn）他们和（hé）叱咤风云（yún）的商（shāng）界精英完全不同，他们一般都具有双重人（rén）格特（tè）质（zhì）：极度谦逊的为人和（hé）极度坚（jiān）定（dìng）的意志。

极度谦逊（xùn）的（de）为人，意（yì）味着不以（yǐ）自我为中心（xīn），不会自我膨（péng）胀，所（suǒ）追求的是实现崇高的目（mù）标，而不是个人的财（cái）富和名气；

极度坚定的意志，意味着他有极强的（de）自（zì）我驱动力（lì），有为（wéi）了实现伟大目标而扫除一切障碍的决心和（hé）勇气。

这种（zhǒng）人格特（tè）质造就了一（yī）种独（dú）特的归（guī）因（yīn）模式（shì）：取（qǔ）得成功时把（bǎ）功（gōng）劳归于别人或者运气，遇到挫折时（shí）从自己身上找（zhǎo）原因。

在现（xiàn）代企业管理中，第5级经理人是（shì）通过阶梯式培养来发展的。企业采用逐级（jí）培养的方式，从（cóng）第1级（jí）到第5级（jí）逐步提升，形成了一个相互支撑的发展体系（xì）。这种阶梯培养模式有助于确（què）保企业高层管理（lǐ）团队的稳定性和连续性，同时为组织内部培养和选拔高素（sù）质（zhì）的领导人才提供了有效的机制和平台。 

案例（lì）一：GE的人（rén）才战略

美（měi）国通用电气公司（General Electric，简称GE）作为百年企业（yè），积淀了众多辉（huī）煌成就，其成功（gōng）的背后离不（bú）开卓越的人才战略。多（duō）年（nián）来（lái），GE始（shǐ）终注重人才的（de）培（péi）养和（hé）发展，这一持续而（ér）专注的战略投入为（wéi）其取得了显著的业绩。优秀的人（rén）才（cái）战略成为GE不断前进、持续繁荣的（de）支（zhī）撑力量，使其能够在（zài）不（bú）断变革的市场竞争中（zhōng）保持（chí）领先（xiān）地位，持续拓展（zhǎn）业务领域，为企业的（de）长期发（fā）展奠定了坚实的（de）基础。

培（péi）养长期（qī）稳定的公司领（lǐng）导层，是GE公司能够（gòu）持续快（kuài）速发（fā）展的（de）关键。GE公司有一（yī）支具有战略眼光、丰富（fù）经验和出色领导能力（lì）的团（tuán）队。这个班子的突（tū）出（chū）特点是：

一（yī）是精（jīng）干（gàn）高（gāo）效；

二（èr）是结构合理。公（gōng）司最高领导层是从不同业务（wù）部门（mén）晋升上来的，具有不同的（de）专业知识、不同的业务经验或领导方（fāng）式；

三是授（shòu）权（quán）到位。公司班子领导成员（yuán）各负（fù）其（qí）责，各（gè）司其职，每个成员都集中精力管好自己负责的工作（zuò）；

四是（shì）相对稳定，每位董事长平均任职（zhí）13.75年。

一个优秀（xiù）的（de）管理者“可（kě）以（yǐ）提升整个团队（duì）的业绩”。GE在（zài）培（péi）养（yǎng）公司高层管理人才上，舍得（dé）花本钱、下功（gōng）夫（fū）。采取分（fèn）层次、分（fèn）阶段的培训，总共培训了约6000名（míng）高级管理人员。

第一个层次，是培训（xùn）各部门和（hé）分公司（sī）选拔（bá）推荐的（de）有发展潜力的32-35岁年龄段的专（zhuān）业和管理人员，为公司主管（guǎn）级的管理人员队伍提供后备人（rén）才；

第二个层次（cì），是培训36-38岁（suì）年龄段的（de）主管级的专业和管（guǎn）理人员，为公司高级主管级管理人员队伍（wǔ）提（tí）供后备人才（cái）；

第三个（gè）层（céng）次，是培训（xùn）40-50岁年龄段的高级主管级（jí）管（guǎn）理人（rén）员，为公（gōng）司副总裁级高级（jí）管理人员（yuán）队伍（wǔ）提（tí）供（gòng）后备人（rén）才。

这种“金字塔”式的人才培训结构（gòu），培养造就了GE公司具有（yǒu）世（shì）界一流水平的高级管理（lǐ）人员（yuán）队（duì）伍，特别是各部门的CEO。 

跨越之道（dào）二：高度（dù）聚焦主业，发挥核心优势（shì）

第（dì）二个关（guān）键因（yīn）素是专（zhuān）注于一项重大（dà）任务。柯林斯的研（yán）究发现，那些未（wèi）能成（chéng）功（gōng）跨越的公司往往（wǎng）试图同时进（jìn）行多个任（rèn）务，但由于缺乏一致性和耐心（xīn），最终导致失（shī）败。而卓越的公司则专注（zhù）于（yú）一项（xiàng）重大任务（wù），并（bìng）坚持（chí）不懈（xiè）地追求。虽然这看起来很简（jiǎn）单（dān），但实际上需要从（cóng）三个方面进行深入思考：

一是我们需（xū）要确定（dìng）自己最（zuì）擅（shàn）长（zhǎng）的事情是什么。这需要对组（zǔ）织的核心能力和优势进行准确定位，明确在哪个领域具有独（dú）特的（de）竞争（zhēng）优势。

二是我们需要确定对什么事情最感兴趣。这涉及到组织的价值观（guān）和使命，以及领导者和团（tuán）队成（chéng）员的（de）兴趣和激情所在。通过与组织（zhī）的愿景和目标（biāo）相契（qì）合，可以（yǐ）增强团队的凝聚力和（hé）动力（lì）。

三是我们需要思考如何从（cóng）这项任务中获得最大回报。这需（xū）要进行全面的战（zhàn）略规划和（hé）资源（yuán）分配，以确保在实施过程（chéng）中（zhōng）能（néng）够最大（dà）限度地实（shí）现（xiàn）经济和社（shè）会效益。同（tóng）时，还（hái）需要（yào）考（kǎo）虑如何持续创新和优（yōu）化，以提高任务执行的效（xiào）率和（hé）成（chéng）果（guǒ）。

这三个（gè）问题（tí）就像是（shì）三个圆环，企业最（zuì）应该去干的那一件大事，就是这三个（gè）圆环的交（jiāo）集。 

案（àn）例二：迪士尼（ní）的幸福产业体系

迪士（shì）尼公（gōng）司的产业逻（luó）辑是一个开放而又立体（tǐ）交叉的模式（shì），以动漫影视为龙（lóng）头，将相（xiàng）关业务迅速扩展到其他领域，构成了迪士尼（ní）的产业链身（shēn）部（bù）分，进而发（fā）挥交叉（chā）促销的效用（yòng）。迪士尼业务（wù）看似多元分散，实则（zé）是高度（dù）相关的。

迪士尼通过IP的长（zhǎng）期积累，将这些IP运用到各个领域，包（bāo）括（kuò）电（diàn）影（yǐng）、电视剧、主题公园、游戏、消费品（pǐn）等，形（xíng）成（chéng）了一个完整的产业链。

迪（dí）士尼的产业体系有（yǒu）以下四个特点：

一是内容为王，迪士尼拥有（yǒu）超过（guò） 2000 个角色和无数（shù）故事，涵盖了不同年龄段、文化圈层和国（guó）界的观众（zhòng），通过优秀的讲故（gù）事（shì）能力来吸引和（hé）留住用户。

二是品牌忠诚度，迪士尼利用怀旧营销和情感（gǎn）连（lián）接来培养用户对其（qí）品牌的认同和喜爱，通过多（duō）种体验方式来满足用户的（de）需求和期望。

三是多（duō）元化收入，迪（dí）士尼通过（guò）不同的业务领域和渠道来实现其内容和 IP 的多次变现（xiàn），形成了稳定而持续的（de）收入（rù）来源。

四是战略收（shōu）购，迪士尼通过收购皮克斯、漫威、卢卡（kǎ）斯影（yǐng）业等知名公司来扩大其（qí）内容库和市场（chǎng）份额，增（zēng）强（qiáng）其竞争力和创新力。 

跨越之道三（sān）：构建系统（tǒng）业务逻辑，打造飞（fēi）轮效应

第三个（gè）关（guān）键（jiàn）因素，就是飞轮效应（yīng），它（tā）是实现跨越的（de）动力（lì）机制。实现跨越（yuè）靠的是朝一个方向持（chí）续不断地推动轮子，是所（suǒ）有努力的合力最终（zhōng）让轮子（zǐ）飞（fēi）转起来（lái）。这些变革不是（shì）声势浩（hào）大的宣布某个宏伟计划、实施某项重要（yào）并购、进军某个全新领域等，而（ér）是悄然发生的（de），有可能（néng）连当事（shì）人都没（méi）有发觉。

案（àn）例三：亚马逊的“飞轮（lún）理论”

亚马（mǎ）逊的成长（zhǎng）轨迹是飞轮效应的典型示范。从1997年上市（shì）开始，公司连续十多年处于亏（kuī）损状态，直到2015年（nián）才开始盈利。在此之后，亚马逊市值迅速增长。

亚马逊通过坚持重视客户（hù）体验、培育第（dì）三方卖家、提供云服务等费（fèi）力的（de）策略，构（gòu）建了一个完（wán）整而庞大的业务逻（luó）辑，这在很长一（yī）段时间内并未（wèi）带来现金收入。这些策略相互协作，默默积累动量，最终使得亚（yà）马逊巨轮加（jiā）速、势不可（kě）挡。

 

亚马逊的飞轮理论由（yóu）以下几（jǐ）个关键要素（sù）组（zǔ）成：

一是客（kè）户体（tǐ）验：通过提供（gòng）便捷的购物体验、广泛（fàn）的商品（pǐn）选择、高品（pǐn）质的服务以及快（kuài）速的配（pèi）送，吸引（yǐn）更（gèng）多的客户。

二是（shì）丰富（fù）的（de）产品（pǐn）与服（fú）务：通过不（bú）断扩展产品和服务，满足用户多样化的需求，进一步（bù）增强客户黏性（xìng）和忠诚度。

三是引入第三方（fāng）卖家：亚（yà）马（mǎ）逊积极吸引第三方卖家加入（rù）平台，丰富（fù）商品种类，扩大（dà）产品选择，增加销售额，形成良性循环。 

综上所（suǒ）述（shù），本文采用《从优秀到卓越》的研（yán）究（jiū）方法（fǎ），对（duì）云投集团的现状进行了分析（xī）。尽管云投集团（tuán）还未实（shí）现“从优秀到卓（zhuó）越”的跨越（yuè），但作为云南省极具代表性的企业，我们深入探讨了其潜（qián）在的（de）跨越之道，旨在（zài）为云南省其他（tā）国（guó）企（qǐ）提供宝贵的借鉴和参（cān）考（kǎo），为云南经济（jì）应对风雨（yǔ）挑（tiāo）战、迈向高质量发展做出贡献。