今天，很（hěn）多企业意识到（dào）组织运（yùn）营效率低、战略缺乏（fá）执行力与组织结构相（xiàng）关（guān）联。因（yīn）此（cǐ），组织设计成（chéng）为（wéi）很（hěn）多企业管（guǎn）理变革的（de）重要举措。

 

但事实上， 重新设计（jì）的组织执行（háng）的成效往往不（bú）太理（lǐ）想。组织设计的理（lǐ）论（lùn）或指导原则（zé）不少（shǎo），什么原因导致组织设（shè）计失败？总结多年的实践经（jīng）验，多数组织设计重（chóng）视了形式（shì），忽略了（le）其本质及其要点。组（zǔ）织结构本不是企（qǐ）业的目的，是一种手（shǒu）段。组织设计就是企业为达成目（mù）标而采（cǎi）取的一种策略，好（hǎo）的组织（zhī）设计包括（kuò）了企业的（de）竞（jìng）争策略、价值理（lǐ）念、团队特（tè）质及人员（yuán）要（yào）求。任何忽（hū）略这些要素（sù）的组织设（shè）计（jì）将是缺乏灵魂和意义的。概（gài）括而（ér）言，组（zǔ）织设（shè）计的三（sān）要素包括：重构假设、赋予价值、匹配人选。如何理解组织设计三要素？

  要素一：重构假设（shè）

 

        当一（yī）个（gè）组织遇到成长（zhǎng）的瓶颈，原因往往是企业（yè）思维模式的局限。企业大部分经（jīng）理人还在怀念之（zhī）前的成功（gōng）、抱怨当下的种（zhǒng）种困（kùn）难。事实上，市场环境、竞争格局、客户需（xū）求（qiú）都在发生着巨大（dà）的变化，而企业却熟视无睹（dǔ），活在曾经（jīng）的经验（yàn）或假设（shè）中。这就意（yì）味着（zhe）外部发（fā）生（shēng）改变，企业内部（bù）的竞争策略、运（yùn）营模式、人员能力结构并没有随之而改变。

 

        变革的（de）本质就是重新构建（jiàn）假设系统。从企业家到一线员（yuán）工都需要创（chuàng）新精神，敢于否定曾经的经验及假设（shè），在新的环境中，重新建立新的策（cè）略系统，以应对（duì）外部（bù）的挑战。

 

        唯有（yǒu）深刻意识（shí）到外部的压力（lì），组织才能重新思考战略定位、商业模式以及（jí）团队的能力结构（gòu）。组（zǔ）织设计如果不能（néng）与战略及（jí）目标紧密链（liàn）接，就是修修补补，制造新的麻烦，没有把握组织设计（jì）的要点。因此（cǐ），当企业的目标和战略发生重（chóng）大改变时，重构（gòu）假（jiǎ）设是组织变（biàn）革的（de）前提。

 

        要（yào）素二：赋予价值

 

        纵（zòng）观那些（xiē）卓有成效的组织（zhī），其组织结构未（wèi）必有什么特别之处。同样的组织结构并不能确保我（wǒ）们取得（dé）相同（tóng）的（de）成就。因为，组织（zhī）结构的（de）成效与企业（yè）领导者赋（fù）予（yǔ）它的价值（zhí）系统正相（xiàng）关。所谓价值系统包（bāo）括愿景、使命与管理理念。价值系统（tǒng）必须清晰、持久（jiǔ）、独特和服务精（jīng）神，能不断提（tí）升成员的变（biàn）革现实、服务（wù）社（shè）会的意识（shí）。在强大的价（jià）值系统的（de）指引下，组织（zhī）成员不是为了（le）生存而是（shì）为了理想而工作，组（zǔ）织创造了一个（gè）极具责任心的团队（duì）。使命必须超越任何人（rén）的能力，使人（rén）感到能做出独特的贡（gòng）献，实现自己的社（shè）会价（jià）值。

 

        缺乏价值系统的组织，经理人受强（qiáng）烈（liè）的控制的需求驱动、独（dú）断专行、惧怕下属情（qíng）感、对权力不放松、难（nán）以信任他人（rén），制造的氛围不利于情感健康，玩弄权术，对员工非常的苛（kē）刻，容易扼杀（shā）员工的进取精神，导致组织很难（nán）有创新精神与创业（yè）激情（qíng）。

 

        相反，有价值系统的组织，帮助他人展现自己、开放、有创造力，容忍成员（yuán）犯诚实性错误。领（lǐng）导者是（shì）服务人类的动机所驱动（dòng）的（de），是人（rén）力资本的（de）工程师、乐于接受批评、真（zhēn）诚民（mín）主富（fù）有热情和创（chuàng）造力（lì），善于（yú）激（jī）励他人作出最好成绩。领导者带领团队变革现实，寻（xún）求合作、系统的看待问题（tí）、愿意（yì）倾听，能够促使员工全身心投入。组织拥有社（shè）会性的愿景、重视（shì）长远利（lì）益，促（cù）使成员群策群（qún）力、全（quán）力（lì）以赴。

 

        要（yào）素三（sān）：匹配人选

 

        人是组织结构发挥成效最关键（jiàn）的资（zī）源（yuán）。重新设计的组织如果（guǒ）缺乏合适（shì）人员的匹配或调（diào）整，注定不能（néng）取得（dé）良（liáng）好（hǎo）结果。因为，新（xīn）成员能更加（jiā）客（kè）观、中立地看待组织所面临（lín）的挑战（zhàn），不（bú）受（shòu）原有（yǒu）模式（shì）的羁绊，给企业带来新的假（jiǎ）设（shè）和（hé）价（jià）值创新。其中，高（gāo）管团队的建设尤为重要（yào）。当（dāng）企业的绩效（xiào）出了问题，更换的（de）人选不（bú）应是中（zhōng）层经理，而（ér）是高层（céng）经理。

 

        在匹配人（rén）选（xuǎn）的过程中，企（qǐ）业（yè）往（wǎng）往陷（xiàn）入误区：倾（qīng）向于任（rèn）命那些聪明（míng）的、优秀学（xué）历资质的经理人。不少企业拥有这样一群高智商、高（gāo）学历的（de）员工，却从未获得过良好的（de）绩效。而有的企业拥（yōng）有（yǒu）的员工是平凡的，却创造出（chū）行业的佳绩。究其缘（yuán）由，组织的高绩效不仅（jǐn）仅靠（kào）智商与学历，更重要的是拥有勇于承担责任（rèn）和奉献精神的团队。

因此（cǐ），组织在匹配人（rén）选（xuǎn）时，考虑的不仅（jǐn）仅是岗位所要求的基本任职资格，还要重点关注到他们的奉（fèng）献精（jīng）神（shén）和责（zé）任意（yì）识。

 

        当然，好的（de）组织结（jié）构也不一定保证一个组织可（kě）以取得成果和杰出的绩效，而组织（zhī）结构不合理（lǐ），它的绩效肯定糟糕（gāo），它只会造成摩擦（cā）和挫折；不合理的组织结构把注意力集中在不恰当的问题上（shàng），加（jiā）剧（jù）不必要（yào）的争论，小（xiǎo）题大（dà）做。同时，它使弱点和缺陷放大，而（ér）不（bú）是使长处和优势（shì）加强。任何组织（zhī）设计的原（yuán）则（zé）都有其局限性（xìng），但如果考虑到这（zhè）三要素（sù）：重构假设、赋予价值、匹配人（rén）选，能（néng）确保所设计组织的成效性。

 

        组织的宗（zōng）旨是解放和充分发挥人（rén）的（de）能力，而不（bú）是对称或（huò）和谐（xié）。绩效是组织的目标，也是（shì）对组织的测试。凡是能够使人取（qǔ）得杰（jié）出绩效（xiào）和做出贡（gòng）献的（de）组织，就是正（zhèng）确答案。

作者：FG电子和麦肯咨询总经理Carrie