在对标世界一流管理（lǐ）提升行动中，作（zuò）为北（běi）京（jīng）市国有资本投资公司，京能集团坚持总部（bù）“管资（zī）本、重战（zhàn）略”，六家（jiā）二级产业（yè）平台公司（sī）“管（guǎn）运（yùn）营、重协同”的分级（jí）分类专业化（huà）管理原则，围绕八（bā）个管理领域搭建整体（tǐ）架（jià）构，形成（chéng）了标准（zhǔn）规范、路径清晰（xī）、措施具体的对标（biāo）提升方案，建构（gòu）了（le）“1+6+N”对标提升体（tǐ）系，实现了管理效益（yì）和（hé）经济效益、社会效益（yì）的（de）有机统一。

       京（jīng）能（néng）集团具有多年（nián）对（duì）标一流管理提升的实践经验。早在2015年（nián），集团就制定了《控（kòng）股企业全方位对标管理办法》，组织控股的电（diàn）力企业系（xì）统性、持续性地将生（shēng）产管理、指（zhǐ）标管理、科技管理、环保管理、信（xìn）息（xī）管（guǎn）理工作与同（tóng）行业标（biāo）杆企业、集团电力运营管理优胜企业（yè）、机组（zǔ）竞赛（sài）优胜企业进行对标学习。通过数据收集、分析比（bǐ）较、寻找差距、制订措（cuò）施、全面改（gǎi）进（jìn）等系（xì）列（liè）规范化程序，极大地提升了企（qǐ）业管理水（shuǐ）平和核心竞争（zhēng）力。

       2020 年，对（duì）标世界一流管理提升行动开展（zhǎn）以来，京（jīng）能集团（tuán）被北京市国资委列入重点（diǎn）督导范（fàn）围。按照（zhào）行（háng）动要求，集团（tuán）从创建首都能源服（fú）务新模式、保障首都能源供应（yīng）安全、提升首都人民（mín）用（yòng）能（néng）体验的角度出发，基于集（jí）团公司三（sān）级（jí）管控架构，依照全面覆盖、分层分类、突出重点的原则，创（chuàng）新建构（gòu）了“1+6+N”整体对标提升体系（xì），为打造具有中国特色国际一流（liú）的首（shǒu）都综合能源服务（wù）集团，打下了坚实的基（jī）础。

优（yōu）化升级，建构“1+6+ N”对标（biāo）提升体系

     “1+6+N”集团整（zhěng）体对标提升体系，是京能（néng）集（jí）团在实施多（duō）年（nián）的对标管理体系（xì）基础上，进行的（de）总结、优（yōu）化和升级。

     “1”是集团整体对标（biāo）提升，重点（diǎn）是（shì）围绕八个管理领域（yù）搭建整体架构、明确提（tí）升路径、制（zhì）定工作方案、形成标准规范。其中，战略管理领（lǐng）域（yù），应建立（lì）对标指标、分析自身（shēn）竞争力现状差距、明确提升重（chóng）点（diǎn）；项目投资管理领域（yù），控制投资风（fēng）险，重点保（bǎo）障发展质量和速度（dù）；组织管理领域，应加强法（fǎ）人治理、优化管控界面；运营管（guǎn）理（lǐ）领域，应加强板块专业化精细化运营能力；科技（jì）管理领域，应突（tū）出创（chuàng）新驱动，将科技（jì）与业（yè）务紧密（mì）衔接，加（jiā）快关键（jiàn）技术研（yán）发和（hé）转化（huà）；财（cái）务管（guǎn）理、人力（lì）资源管理、信息（xī）化（huà）管理、风（fēng）险管（guǎn）理领域，应在集团总部及各平（píng）台公司加强（qiáng）一致性，实行由上至下纵向贯通（tōng）的统（tǒng）一管理。

     “6”是深化推广对标，以京能（néng）集团所属（shǔ）北京（jīng）热（rè）力、京煤集团、京（jīng）能电力、清洁能源（yuán）、昊（hào）华能源、京能国际六家平台公司为主、其他各级企业为辅，形成全覆盖的对标体系（xì）和提升方案。平台（tái）公司对标（biāo）提（tí）升（shēng）应与集团公（gōng）司层面对标提升的范围、目标、重点（diǎn）和方式一致，根据二级企业的管控定位（wèi），在（zài）八个重点（diǎn）管理领域有效承接集团要求，形成与集团紧密衔接的配套落（luò）地（dì）举措，实现（xiàn）整体（tǐ）有效提（tí）升（shēng）。

     “N”是开展综合（hé）性的、影（yǐng）响集团整体（tǐ）的（de）重点专（zhuān）项，突（tū）破深化（huà）改革、业（yè）务发展、科技创（chuàng）新等重（chóng）点难点。其中，关（guān）键在打破部门和层级壁垒，加强横（héng）向、纵向（xiàng）协同，重点突破。

       京能集团“1+6+N”对标（biāo）提升（shēng）体（tǐ）系兼具（jù）整体性、系统性（xìng）、精准性（xìng），最（zuì）大（dà）限（xiàn）度发挥了（le）对标提（tí）升作用（yòng）。

       整体（tǐ）性：强化能力建设，对（duì）标覆盖集团（tuán）三（sān）级架构，总（zǒng）部和所属企业对标紧密衔接、形（xíng）成合力，尤其（qí）落实以北（běi）京热力为主的产（chǎn）业平台对标工作（zuò）的（de）有（yǒu）效开展（zhǎn）；建立集（jí）团整体对（duì）标的（de）框架和（hé）标准，所属企业对标范围、标准、颗粒度相统（tǒng）一的同（tóng）时，根据企业实际，突出特色（sè）、有所侧（cè）重，强化标（biāo）杆打造。

       系（xì）统性：将对标世界一流管理提（tí）升与国有资本投资公（gōng）司建设（shè）、国企改革三年（nián）行动、“双百”试（shì）点等重点工作（zuò）深度融合，通（tōng）过系统（tǒng）性（xìng）对（duì）标（biāo），各管理领域（yù）联（lián）动（dòng）解决综合复杂的（de）改革重（chóng）点（diǎn）难点问（wèn）题（tí），促进各（gè）项（xiàng）工作高水（shuǐ）平、高质量开展。

        精准性：强（qiáng）化精准（zhǔn）对标，深入诊断分析管（guǎn）理短板和难点，对标领先企业管理机制和方法（fǎ），在集（jí）团公司（sī）、二级企业、三级（jí）企（qǐ）业（yè）层面充（chōng）分研（yán）讨、设定目标、逐级分（fèn）解、落实任务（wù），形成（chéng）落地解（jiě）决方案。

上下联动，各产业各平（píng）台对（duì）标提升

各二级企业（平台公司）是京（jīng）能集团的产业（yè）投资经营（yíng）实（shí）体。“1+6+N”对（duì）标提（tí）升体系，高度重视上下联（lián）动（dòng），通过在各二级企业（平台公司（sī））的专项、专题对标提升，聚焦业务运营、取得落地成效。

        为此，集团组织各平台公司深入遴选（xuǎn）一流标杆（gǎn）企业，围（wéi）绕（rào）战（zhàn）略重点，确定对标内容，建立对标框架，明确对标对（duì）象，并结（jié）合领先企业的最佳实践，分析（xī）当前存在的差距，制定出管理变革提升的路（lù）径。其中（zhōng），各二（èr）级企业（平台公司）要做到五个（gè）明确：

       一、明（míng）确（què）“是什么”。平台公司结合自身主业（yè），进行（háng）分析（xī），明（míng）确世界一（yī）流企业的（de）核心（xīn）特质，并根据自身战略目标确定对标基线，站在世（shì）界一流（liú）的高度来谋（móu）划管理变革（gé）与对标提升工作。

       二、明确“对什（shí）么”。平台公司（sī）要聚焦首都能源服务和保障要（yào）求、集团（tuán）公司高质量发展要求、企业自身战略发展要求，将中国特色制度（dù）优势（shì）和国（guó）际领（lǐng）先的管理（lǐ）经验有机结合（hé），绘制“世界一（yī）流企业对（duì）标框架”，进（jìn）一步明确（què）在特定（dìng）行（háng）业领域建设世界一流企业的标准（zhǔn）与要素。

       三、明确（què）“和谁对”。平台公（gōng）司基于所处的发（fā）展阶段和战略要求，在全面扫描行业前瞻（zhān）趋势与竞争点的基础上，采取国际（jì）与（yǔ）国内相结合、同（tóng）行业与（yǔ）跨行业相（xiàng）结（jié）合的方式，广（guǎng）泛扫描（miáo）、选择标（biāo）杆（gǎn）企业，科（kē）学遴选对标（biāo）对象，并（bìng）确保其领先性强、可借鉴性高，通（tōng）过对（duì）标实现“他（tā）山之（zhī）石可以攻玉”的提（tí）升效果。

       四（sì）、明确“怎么对”。平台（tái）公司通（tōng）过现场调（diào）研、论坛交流、资料研究（jiū）等方式，综（zōng）合（hé）定性定量（liàng）分析，识别本（běn）企业与（yǔ）标杆企业的差距，深（shēn）入（rù）挖掘差距形成的原（yuán）因，并（bìng）参考（kǎo）领先（xiān）实践，通过“本地化（huà）”管理创新，制定提升路线图和落地方案。

       五（wǔ）、明确“怎么用”。平台公（gōng）司以对标引领管理变革，促使企业向外看、向上看，将对标作（zuò）为（wéi）识别变革机（jī）会、促进变革落地的重（chóng）要（yào）工具，将对（duì）标融入（rù）战略落地推动（dòng）关键领域的核心能力由“点”及“面”整体提升。

建立指标（biāo），完（wán）善长效对标管理机制

       根据集团（tuán）统一部署，六家（jiā）二级公司（sī）分别根据（jù）各（gè）自情况，将深化、量化、目标化（huà）融入对标工作（zuò）。主要在两个（gè）方面展开：一是（shì）从行业层面，与（yǔ）行业的（de）主（zhǔ）要（yào）指标进行对标，按照远超行业平（píng）均值、略超（chāo）行业平均值、略差行（háng）业平均值以及（jí）远差（chà）于行业平均值等四（sì）种情况进行分析，评估所属企（qǐ）业整体的行业地位；二是结合指标分析情况以及所属企业管理（lǐ）现状、对标企业的管理表现等（děng）信息，针对性（xìng）地（dì）深化（huà）对标提升策略与举措，明确时间表和交付要求，实现目标管理。

       基于（yú）自身行业特点及（jí）发展周期，各（gè）二级（jí）企业（yè）基于（yú）规（guī）模、效益、效率三个维度，分别建立（lì）了（le）十余个一级指标和数十个（gè）二级指标。基于公司整体指标在（zài）行业中所处情况，进一步明确行业地位，同时深入挖掘每（měi）项指（zhǐ）标背后（hòu）的差距因素（sù），找到管理痛点（diǎn），打通指标提升的堵（dǔ）点。此外，集团还（hái）指导各级企业建立自身指标（biāo）库（kù）及标杆企业信息库，将对标作（zuò）为企业长期（qī）的工（gōng）作管理方式，推动管理长效提升。

一（yī）体协同，推动管理（lǐ）水平持续提升

       京能集团上下通过不断完善对标（biāo）标（biāo）准，推动管（guǎn）理水平（píng）持续提升（shēng）。集团分（fèn）层、分类、分阶段强（qiáng）化推（tuī）进（jìn）方案实施（shī），将对标（biāo）内容与后续改进措施紧密衔接，促进对标（biāo）内（nèi）容、对标方法、对标（biāo）效（xiào）果（guǒ）的一（yī）体化协同。

       深入（rù）挖掘分（fèn）析，识（shí）别（bié）潜（qián）在问题，把存在的短板和弱项（xiàng）细（xì）化、实化、具（jù）体化，进（jìn）而分解为精确的专业化要素指（zhǐ）标（biāo），对方（fāng）案进行优（yōu）化拓展，实现集团（tuán）、平台公司、三（sān）级（jí）单位的（de）全面覆盖，确保对标措施可操作，对标效果可量化，对（duì）标过程可检查。建立健全组织（zhī）运行机制、指导督促机制、评（píng）价（jià）激（jī）励机制，统筹全集团上下形成（chéng）强有效的合力，形成对标提升行动的工作闭环，集（jí）中力量实（shí）现管（guǎn）理体（tǐ）系和管理能力（lì）的突破。

       在对（duì）标提升行动中（zhōng），集团（tuán）公司更侧重于统筹规（guī）划、顶层设计和系统集成，加大日常调（diào）研和指导力度（dù），深度挖（wā）掘（jué）内外部优秀管理实践（jiàn）成果，以体系（xì）化（huà）架构建设（shè）思维，通（tōng）过在线培训，现场交（jiāo）流、指（zhǐ）标调（diào）研、标（biāo）杆分享等多种形式的交流活动，引导支持各单位推进系统（tǒng）能（néng）力提（tí）升（shēng）。

       各（gè）产（chǎn）业平台企业（yè）侧重于打造专业领域的体系和能力，探索最佳（jiā）实践（jiàn），发挥典范引领（lǐng），实现重点突（tū）破。集团各层级单位应（yīng）参照重大项（xiàng）目管控模式，借鉴专业咨询机（jī）构的先进经验，积极（jí）拓展国（guó）内外（wài）行业先进视野（yě），引入创新管理模式和理念（niàn），对对标（biāo）提（tí）升行动（dòng）的进度、质量、风险（xiǎn）等开展全方位管控，防止制度与执行“两（liǎng）张皮”等问题。同时（shí），同步构建常态化的督查督办（bàn）机制，推动各项保障机制在对标（biāo）提升行动各（gè）级（jí）组织机构落实落地，动态跟踪（zōng）总（zǒng）体目标和任（rèn）务节点的（de）进展情（qíng）况，及时纠（jiū）偏，解决问题，统筹推进。

       自开展对标（biāo）世界一流管理提升行动以来，京能集团（tuán）经济（jì）效益显著（zhe）提升，集团公（gōng）司与（yǔ）全国企业及能源（yuán）行（háng）业对（duì）标处（chù）于全国中上游水平，在中国企业500 强排名中（zhōng）列第 197 位，在全国地方能源类企业（yè）中综合实力位列前三，连续三年（nián）在北京市国资委业绩考核（hé）中位列（liè） A 级（jí）企业。