在对标世界（jiè）一流管理提（tí）升行动（dòng）中，作为（wéi）北京市国（guó）有资本（běn）投资公司，京能集团坚（jiān）持总（zǒng）部（bù）“管资本、重（chóng）战略”，六（liù）家二级产业平（píng）台公司“管运营、重协同”的（de）分级分（fèn）类专业化（huà）管理原则，围绕八（bā）个管理领（lǐng）域搭建整体架构，形成了标准规范（fàn）、路径清晰（xī）、措施具体（tǐ）的对标提升方案，建（jiàn）构了“1+6+N”对标（biāo）提升（shēng）体系，实现了管理效益和经济效（xiào）益、社会效（xiào）益的有机统一。

       京能（néng）集团具有多年对标一流管理提升的实践（jiàn）经（jīng）验（yàn）。早在2015年（nián），集团就制（zhì）定了《控股企业全方位对标管理（lǐ）办法》，组（zǔ）织控股的（de）电力企业系统性、持续性地将生产管理、指标管理、科技管理、环保管（guǎn）理、信息管理工作与同（tóng）行业标杆（gǎn）企业、集团电力运营管理优胜企业（yè）、机组竞（jìng）赛优胜（shèng）企业进行对标（biāo）学习。通过数据收集、分（fèn）析比（bǐ）较、寻找差距、制订（dìng）措施、全面改进等系列规范化（huà）程（chéng）序，极大地提升了企（qǐ）业管理水平和核心（xīn）竞争力。

       2020 年，对（duì）标世界一流管理提升行动开（kāi）展以来，京能（néng）集团被北京市国资委列入重点督导范围。按照行动要（yào）求，集团（tuán）从创建首都能源服务新（xīn）模式（shì）、保障首（shǒu）都能（néng）源供（gòng）应（yīng）安全、提升首（shǒu）都人民用能（néng）体验（yàn）的角度（dù）出（chū）发，基于集团公司三级管控架构，依照全面覆盖、分层分类、突出（chū）重（chóng）点的原则（zé），创新建构了“1+6+N”整体对（duì）标提升体（tǐ）系，为（wéi）打造具（jù）有（yǒu）中国特色国（guó）际一流的首都综合能源服务集（jí）团，打下了（le）坚实的基础。

优化升级，建构（gòu）“1+6+ N”对（duì）标（biāo）提升（shēng）体系

     “1+6+N”集团整（zhěng）体对标提升体系，是京能集团在实（shí）施多年（nián）的（de）对标管理体系基础上，进行（háng）的总结、优化和升级。

     “1”是集团整体对标提升，重点是围绕（rào）八个管理（lǐ）领域搭（dā）建（jiàn）整体架构、明确（què）提（tí）升（shēng）路径、制定工作方案、形成标准规范。其中，战（zhàn）略管理领域，应建（jiàn）立对标指标、分析自身竞争力现状差距、明（míng）确提升重（chóng）点；项目投资管理领域，控制（zhì）投资风险（xiǎn），重点保障发展质量和速度；组（zǔ）织管（guǎn）理领域，应加（jiā）强法人治理（lǐ）、优（yōu）化管控界面（miàn）；运营管理领域（yù），应加（jiā）强板块专业化精细化运营能力；科技管理领域，应突（tū）出创新驱动，将科技（jì）与业务（wù）紧密衔接，加（jiā）快关（guān）键（jiàn）技术研发和转化；财务管理、人力资源管理、信息（xī）化管（guǎn）理、风险管理领域，应在（zài）集团总部及（jí）各平台公司加（jiā）强一（yī）致性，实行由上至下（xià）纵向贯通的统一管理。

     “6”是深化推广对标，以京（jīng）能集团所属北京热力、京煤集团、京能电力、清洁能源、昊华能源、京能国际六家（jiā）平台公司为主、其（qí）他（tā）各级企业为辅，形（xíng）成全覆（fù）盖的对标体（tǐ）系（xì）和提（tí）升方案（àn）。平台公（gōng）司对标提升（shēng）应与集团公司层面对标提升的范围、目标、重（chóng）点和方（fāng）式一致，根据二级企业（yè）的管控定位，在八个重点（diǎn）管理领域有效承（chéng）接集（jí）团要求，形成与集团紧密衔接的配套落地举措，实现整体（tǐ）有效提升。

     “N”是开展综合性的、影（yǐng）响集团整体的（de）重点专（zhuān）项，突破深（shēn）化改革、业（yè）务发展、科技创新等重点难点。其中，关（guān）键在（zài）打破（pò）部门（mén）和层（céng）级壁垒，加强横向、纵向协同，重点突破（pò）。

       京能集（jí）团（tuán）“1+6+N”对标提升体系兼具（jù）整体性、系统（tǒng）性、精（jīng）准性，最大限度发挥了对标提升作用。

       整（zhěng）体性：强化（huà）能（néng）力建设，对标（biāo）覆盖集团三（sān）级架构，总部和所属企业（yè）对标紧密衔接、形成合力（lì），尤其落实以北京（jīng）热力为（wéi）主的产业平台（tái）对标工作（zuò）的有效开展；建立（lì）集团整体（tǐ）对（duì）标的（de）框架和标准，所属企业对标范围、标（biāo）准、颗粒度相统一的同时，根据企（qǐ）业实（shí）际（jì），突出（chū）特色、有所（suǒ）侧重，强（qiáng）化标杆打（dǎ）造。

       系统性：将对标（biāo）世界一流管理（lǐ）提升与国有（yǒu）资（zī）本投资（zī）公司建设、国企改革（gé）三年行动、“双百”试点等重点工作深度融合，通过系统性对标，各管理（lǐ）领（lǐng）域联动解决综（zōng）合复杂（zá）的改革（gé）重（chóng）点难点问题，促进各项工作高水平、高质（zhì）量开展。

        精准性（xìng）：强（qiáng）化精准对（duì）标，深入（rù）诊断分析管（guǎn）理（lǐ）短板和难点，对标（biāo）领先（xiān）企业管理机制和方（fāng）法，在集团公司、二级企业、三级企业（yè）层面充（chōng）分研讨、设（shè）定目标、逐级（jí）分解、落实任务，形成落（luò）地解决方案。

上下联动，各产（chǎn）业各（gè）平台对标提升

各二（èr）级企业（yè）（平台（tái）公司）是（shì）京（jīng）能集团的产业投（tóu）资经营实体。“1+6+N”对标提升体系，高度重视上下联动，通过在各二级企业（yè）（平台公（gōng）司（sī））的（de）专项、专题对标提升（shēng），聚焦业务运营（yíng）、取得（dé）落地成效。

        为（wéi）此，集团组（zǔ）织各平台公司深入遴选一流（liú）标杆（gǎn）企业（yè），围（wéi）绕战（zhàn）略重点，确定对标内容（róng），建立（lì）对标框（kuàng）架，明确对标对象（xiàng），并结合领先企（qǐ）业（yè）的（de）最佳实（shí）践，分析当前存在（zài）的（de）差距，制定出管理变革提升的路径。其中，各二级企（qǐ）业（平台公司）要做到五个明（míng）确：

       一、明确“是什（shí）么”。平台公司结（jié）合自身主业，进（jìn）行分析，明（míng）确世界一流（liú）企业的核心特质，并根据自身战（zhàn）略目标（biāo）确定对标基线（xiàn），站（zhàn）在世界一（yī）流的（de）高（gāo）度来谋（móu）划管理变革与（yǔ）对标提升工作。

       二、明（míng）确“对什么”。平台公司要聚焦首都能（néng）源服务和保障要求、集（jí）团公司高质（zhì）量发展（zhǎn）要求、企业自身（shēn）战略发展要求，将中国特色制度优势（shì）和国际领（lǐng）先（xiān）的（de）管理经验有机（jī）结合，绘（huì）制“世界一流企业对标框架”，进一（yī）步明确在特（tè）定行业领域建（jiàn）设世界一流企业的标准与要素（sù）。

       三（sān）、明确“和谁对（duì）”。平台（tái）公司基于所处的发展（zhǎn）阶段和战略要（yào）求，在全面扫描行业（yè）前瞻趋势与竞争点（diǎn）的基础上，采（cǎi）取国际与国内相（xiàng）结合、同行业与跨行（háng）业相结合（hé）的方（fāng）式（shì），广泛扫描、选择标（biāo）杆（gǎn）企业，科学遴选对标对象，并确保其领先性强（qiáng）、可借鉴性高，通（tōng）过对标实现（xiàn）“他山（shān）之石可以攻玉”的提升效（xiào）果。

       四（sì）、明确“怎么（me）对”。平台公司通（tōng）过现场调（diào）研、论坛交（jiāo）流、资（zī）料研究等方式，综合定（dìng）性定（dìng）量（liàng）分析，识（shí）别本（běn）企（qǐ）业与（yǔ）标杆企（qǐ）业的差（chà）距，深入挖掘差距形成的原因，并参考领（lǐng）先实践，通过“本（běn）地（dì）化”管理创新，制定（dìng）提升路（lù）线图和落（luò）地方案（àn）。

       五、明确“怎（zěn）么用”。平台公（gōng）司以对标引领管理变革（gé），促使企业向外看、向（xiàng）上看，将对标作为识（shí）别变（biàn）革机会（huì）、促进（jìn）变革落地的重要工（gōng）具，将对（duì）标融入（rù）战略落地推动关键领域的（de）核心（xīn）能力由“点”及“面”整体提升。

建（jiàn）立指（zhǐ）标（biāo），完（wán）善长（zhǎng）效对标管（guǎn）理机制

       根据集（jí）团统一（yī）部署（shǔ），六家二级（jí）公司分别根据各自情（qíng）况，将深化、量化、目标化（huà）融入对标工作。主要在两个方面（miàn）展开：一是从（cóng）行业层面，与行业的主要指标进行对标，按照远超行业平均（jun1）值、略（luè）超行业平（píng）均（jun1）值（zhí）、略差行业（yè）平均值以及（jí）远差于行业平（píng）均值等四（sì）种（zhǒng）情况进（jìn）行分析，评估所属企业（yè）整体的行业地位；二是结（jié）合指标（biāo）分析情况（kuàng）以（yǐ）及所（suǒ）属（shǔ）企业管理现状、对标企业的（de）管理表现等信息，针（zhēn）对（duì）性地深化（huà）对标提升策略与（yǔ）举措，明（míng）确（què）时间表和交付要求，实现目标管理。

       基（jī）于自（zì）身行业（yè）特点及发（fā）展周（zhōu）期，各二级（jí）企业（yè）基（jī）于规模、效（xiào）益、效率（lǜ）三个维（wéi）度，分别建立了（le）十余个一级（jí）指标（biāo）和数十个二级指标（biāo）。基于公（gōng）司整体（tǐ）指标在行（háng）业中所处情况，进一（yī）步明确行业地位，同时深入（rù）挖掘每项（xiàng）指标背（bèi）后的（de）差距（jù）因（yīn）素，找到管理痛点，打通指标提升的堵点。此外，集团还（hái）指导各级（jí）企业建（jiàn）立自身指标（biāo）库及标杆企（qǐ）业信息库，将对标（biāo）作为企业长（zhǎng）期（qī）的工作管（guǎn）理方式，推动管理（lǐ）长效提升。

一体协同，推动管（guǎn）理水平持（chí）续提升

       京能集团（tuán）上下通过不断完善对标标准，推动管理（lǐ）水平持续提升（shēng）。集团分层、分（fèn）类、分阶段强化（huà）推进方案实施，将对标内容与后续（xù）改进措施紧密衔（xián）接（jiē），促进对标内容（róng）、对标方法、对标效果的一体化协同。

       深入挖掘分析，识（shí）别潜在问题，把存在的（de）短板和弱项细（xì）化（huà）、实化（huà）、具体化，进而分解为精确的专业化要（yào）素指（zhǐ）标（biāo），对（duì）方案（àn）进行优化（huà）拓展（zhǎn），实（shí）现集团、平台公司（sī）、三级单位的全面覆盖，确保对标措施可操作，对标效果可量（liàng）化，对标过程可检查。建立健全（quán）组织运行机制、指导督促机制、评价激励机制，统筹全集团上下形成强有（yǒu）效的合力，形（xíng）成对标（biāo）提升行动的工作（zuò）闭环（huán），集中力量（liàng）实现管理体系和管理（lǐ）能（néng）力的突破。

       在（zài）对标提升行动中，集团（tuán）公司更（gèng）侧重（chóng）于统筹规划、顶（dǐng）层设计和系（xì）统集成，加大日（rì）常调研（yán）和指导力度，深（shēn）度挖掘（jué）内外部优（yōu）秀管理实践成果，以体系化架构建设思维，通过在线培训（xùn），现场交（jiāo）流（liú）、指标调研、标杆分（fèn）享等多种形（xíng）式的交流活动，引导支持各（gè）单位推进系统（tǒng）能力提升（shēng）。

       各产（chǎn）业平台企业侧重于打造专业领（lǐng）域的体系和（hé）能力，探（tàn）索最佳（jiā）实践，发挥典范引领，实现重点突（tū）破。集团（tuán）各层级单位（wèi）应参（cān）照重（chóng）大项（xiàng）目管控模式，借鉴专业咨询（xún）机（jī）构的先进（jìn）经验，积极拓展国内外行业先进（jìn）视野（yě），引入创（chuàng）新管理模式和理（lǐ）念（niàn），对对标提（tí）升（shēng）行动的（de）进度、质（zhì）量、风险等开展全方位管控，防止制度（dù）与执行“两张皮（pí）”等问题。同时，同步（bù）构建常态化的督查督（dū）办机制，推动各项保障机制在对标提升行动各级组织机构（gòu）落实落地（dì），动态跟（gēn）踪总体（tǐ）目标和（hé）任务节点的进（jìn）展（zhǎn）情况，及（jí）时纠偏，解决问题，统筹推进。

       自（zì）开展对标世界一流管理提升（shēng）行动以来，京（jīng）能集团经济效益显著提升，集团公（gōng）司与全国企业及能（néng）源行业对标处（chù）于全国中（zhōng）上游水（shuǐ）平，在中国企业500 强排名中列第 197 位，在全国地方（fāng）能源类企业（yè）中综合实力位列前三，连（lián）续三年在北（běi）京市国资（zī）委业绩（jì）考核中位列 A 级企业。