平衡计分卡（BSC）是由卡普（pǔ）兰（lán）和诺顿共同创立的（de）战（zhàn）略（luè）性绩效（xiào）管理系统和业绩评价体系。近年来，在我（wǒ）国企业（yè）战（zhàn）略管理越来越（yuè）受（shòu）到管理层的（de）重（chóng）视，平（píng）衡计分（fèn）卡作为一种先进的战略管理工具也逐渐（jiàn）为国内企业（yè）所接受。国内有（yǒu）些集团企业虽然（rán）推行了BSC业（yè）绩评价体系，但（dàn）有相当一部（bù）分（fèn）企业效果不佳。本（běn）文对华润集团向其子公司推行的平（píng）衡计分（fèn）卡业绩评价体系的过程和结果进行分析，进而从公司战略等方面分析了其成功因素，以期（qī）为（wéi）其（qí）他集团（tuán）内部推行平衡计（jì）分卡提（tí）供借（jiè）鉴（jiàn）。

一、平（píng）衡计分卡及国（guó）内应用（yòng）情况（kuàng）

(一)平衡计分卡

       平衡（héng）计（jì）分卡是在1992年由开普兰与诺顿（dùn）两位学者共同提出的业绩（jì）评价体（tǐ）系，不仅能考（kǎo）察财务指标，还能一（yī）并用非财务（wù）指标来衡量企业的业绩（jì），分别由四个角度评价企业现状：学习（xí）成长角度、内部流程角（jiǎo）度（dù）、财务角度以及客户（hù）角度。弥补（bǔ）了早（zǎo）期业绩（jì）评价体系仅仅服务（wù）于（yú）短（duǎn）期（qī）财务目标的弊端，同时实现了（le）财务目标和非财务目标以（yǐ）及短期目（mù）标与长期目标的平衡。不仅如此，平（píng）衡计（jì）分卡还将企（qǐ）业长远战略和绩效体（tǐ）系紧密结合，通过把（bǎ）公（gōng）司宏观（guān）战略（luè）转变为具体的评价指标实现了企业的远景（jǐng）、发（fā）展战略与（yǔ）企业的业（yè）绩评（píng）价的有（yǒu）机结合。

       相对（duì）于传统效绩评价（jià）工具卡普兰（lán）和诺顿认为（wéi）平衡计分卡有以下创新点：一是（shì）平衡计分卡把战略置于中心地位。二是平衡计分卡（kǎ）不仅仅（jǐn）是各财务指标（biāo）和非财（cái）务指标（biāo）的综合体（tǐ）而且通（tōng）过因果关系将（jiāng）其四（sì）个方面紧密地（dì）联系起来。三是平衡计（jì）分卡（kǎ）试图提供一个能将财务资本(或有（yǒu）形资产（chǎn）)和智力（lì）资本(或无形（xíng）资产)的有效配置联系（xì）起来能够创造价（jià）值战略的（de）全新框架。

(二)平衡计分卡在国内应用

       由于平衡计分卡（kǎ）的优（yōu）势，我国的（de）理（lǐ）论研究者和企业管理（lǐ）实（shí）践者在上世纪90年代开始关注平衡积分卡（kǎ）理论（lùn），许多大型国有或（huò）民营（yíng）集团纷纷（fēn）采用，如上海复兴（xìng）实业、苏泊尔（ěr）、人福科技、平安保险、中国移动和联想等（děng）。虽然平衡计分（fèn）卡在引（yǐn）进（jìn）我国后有（yǒu）不少成（chéng）功（gōng）案例，但（dàn）是大多数企业运行效（xiào）果与（yǔ）预期大相径庭，最后以失（shī）败（bài）告（gào）终。具体来说，平衡计分卡在我国企业的实施失败（bài）的因（yīn）素有：一是对平衡计分卡认识不足。平衡计分卡是一种战（zhàn）略性绩效管理体（tǐ）系。而对于（yú）我国广大的（de）企业（yè）高层来（lái）讲，平衡（héng）计分卡仅仅是一种绩效（xiào）管（guǎn）工具，距（jù）战（zhàn）略绩效（xiào）管理（lǐ）的层（céng）次的要求相差（chà）甚远（yuǎn）。二是缺（quē）乏长期公司（sī）战略（luè）。平（píng）衡计分卡的一个重（chóng）要特征是将企业战略目标与（yǔ）员工的日常行为密切联系。而（ér）我国很多（duō）企业（yè）根本没有明（míng）确（què）的战略目标，绩（jì）效考核（hé）过程（chéng）缺（quē）乏必要的凝聚力。三是（shì）缺乏员工参与度，高层领导能力（lì）不欠（qiàn）缺。强（qiáng）大的领（lǐng）导力是推行平衡计分卡（kǎ）核（hé）心，但企业管理层（céng）缺大多不（bú）习惯与员工（gōng）分享自己的目标和战略，在一（yī）定程度上导（dǎo）致信息传递受阻（zǔ），员工不了解公（gōng）司长远的战略目标，工作缺乏主动性和参与度。四是缺乏配套的培训、监控制（zhì）度。平衡计分卡的成（chéng）功实行需要完善的培训机（jī）制，监控机制（zhì）与之相匹配。然而，很多企业的培（péi）训机制与监控（kòng）机（jī）制很（hěn）薄弱，到底平衡（héng）计分卡无法顺利实施。

        如何有效的推行平衡计分卡，迫切需（xū）要总结成功因素的经验，华润（rùn）集（jí）团向其两个子公司（华润紫竹、华润微（wēi）电（diàn）子）推行平（píng）衡（héng）计分卡绩效管理体系取得成功，本文分析（xī）哪些因素影响企业集团实（shí）施平（píng）衡计分（fèn）卡，以资（zī）为其他公（gōng）司推行积分卡提供经验（yàn）借鉴。

二、华润（rùn）集团（tuán）推行（háng）平衡计分（fèn）卡的过（guò）程及（jí）成效

(一)华润集团概况

       华润（集团）有限公司是一家在（zài）香港注（zhù）册和运营的多元化控股（gǔ）企业集团，2003年归（guī）属国务院国有资产监（jiān）督管理委员会直接（jiē）管理，被列为（wéi）国有重点骨干企业。1999 年，华（huá）润（rùn）集团开（kāi）始实行（háng）“6S 管理体（tǐ）系”。2003年，确定了以战略导（dǎo）向的多维（wéi）视角完善业（yè）绩评（píng）价体系，引入了（le）平衡（héng）计分卡业绩评（píng）价体（tǐ）系。

(二)华润集团向子（zǐ）公司推行平衡计分卡的步骤

1、华润微电子、华润（rùn）紫竹概（gài）况

华润微电子。华润集团负责微（wēi）电子业务投资、发（fā）展和经营管理的高科技（jì）子公司，亦是中国本土规模和影响力最大的（de）综合性微电子企业（yè）之（zhī）一（yī）。2004年，在微电子经历（lì）了（le）并（bìng）购高潮后，公司由于整合（hé）所有（yǒu）业务（wù）单位的效果不如预期，业绩（jì）显著下滑。

华润紫竹（zhú）。华润医药集生产、经营和科（kē）研（yán）开发为一体的（de）综合性的大型（xíng）制药全资（zī）骨干企业。紫竹（zhú）药业在初期就有自身的绩（jì）效（xiào）管理体系，包括经济责任制考（kǎo）核，全员绩效管理等。2006年，紫竹药业实现利润总（zǒng）额（é）1.6亿元。2007年（nián），面对国家大幅度的药品降价，医（yī）疗（liáo）政策不断（duàn）变化紫竹药（yào）业（yè）内部（bù）战略的不平衡（héng），局部的突（tū）破难以支撑整（zhěng）体（tǐ）的协调一致（zhì）。

2、两子公（gōng）司推行平（píng）衡积分卡的步（bù）骤及成效

华润（rùn）微电子推行平衡计分卡的步（bù）骤

（1）确定公（gōng）司宏观战略规划。成本领先是微电子的总战略，随后在客户价值方（fāng）面，公司（sī）选择以高性价比为（wéi）中（zhōng）心，又以此为基础（chǔ），明确了内部流程方面的战（zhàn）略（luè）目标，最后制（zhì）定了学习和成长方面战略方向。

（2）具（jù）体制（zhì）定BSC体系。为（wéi）了兼顾战略驱动（dòng）性（xìng）以（yǐ）及财务指标与非财务指（zhǐ）标（biāo）的平衡，并且（qiě）同时关注公（gōng）司（sī）软硬（yìng）性指标的平衡，微电子以（yǐ）学（xué）习成长、内部（bù）流（liú）程、财务以及客户四个（gè）角度的（de）战略重点为标杆，制定了数十个BSC衡量指标。

（3）细化（huà）落实战略。将公司的宏观战（zhàn）略通（tōng）过BSC指（zhǐ）标体系细化到集团（tuán）下属的利润（rùn）中心以及（jí）职能部门，最终细（xì）化到达员工层（céng）面。落实过程需要（yào）强调各个利润中心和职能部（bù）门、职能部门之间的战略协同作（zuò）用，从而形成战略的纵向分（fèn）解（jiě）和横向的协同，促进（jìn）微电子（zǐ）战略目（mù）标（biāo）的（de）达成。

华（huá）润紫竹推行平衡（héng）计分卡的步骤（zhòu）

（1）制定公司层面（miàn）战略规（guī）划。紫竹制药（yào）确定以生殖健康为主导的公司（sī）战略，于此同（tóng）时还要时刻关注医药行（háng）业发（fā）展趋势以（yǐ）及消费者需求变化，努力推进专科治疗药的发展。

（2）制定具体指标体系。紫竹药（yào）业将（jiāng）公司（sī）的长远战略细化为为相应（yīng）的指标，量化了公司战略（luè）。2008年1月，工作（zuò）组制定了紫竹药业公司（sī）层面（miàn）的（de）计分卡，确（què）定了（le）平衡计分卡学（xué）习和（hé）成长（zhǎng）能力（lì）、内部（bù）业务（wù）流程（chéng）、客户（hù）、财务四个角度的指标体（tǐ）系，共38项关（guān）键绩效指标。同年3月，为（wéi）了保证公司总体战略的落实，项目组又从公司计分（fèn）卡细化到部门计分卡（kǎ）。

（3）协调与反馈。为了保障（zhàng）部门之间的有效协作，紫竹制药（yào）在具体执行执行平（píng）衡（héng）计分卡的过（guò）程中，以内（nèi）部配合满意度为指标来（lái）衡量（liàng）部门之间的（de）协同作用。同时结合公司战略性指标，分析了（le）公司外（wài）部（bù）市场环境、内部经营情况以及竞争企业（yè）现状，明确公（gōng）司（sī）战略实施中取（qǔ）得的（de）进步以及存在的障碍。

 

       华润集团首先（xiān）选择（zé）在（zài）微电子分部施行平衡计分卡管理，其后又选择了华润紫竹（zhú）进行推行，并在其后5年间取得了显（xiǎn）著的成效。

华润集（jí）团推行平衡计分卡的成效

	华润微电子	华润紫竹
销售收入	销售（shòu）收入增（zēng）长了7倍，达到14.5亿港元。	销售收入突破8亿元，实（shí）现利（lì）润总额达到2.1亿元（yuán）
战略管理体系	通过（guò）战略地（dì）图描（miáo）述，将（jiāng）零散的战略要点，梳理形（xíng）成可视化的、具（jù）有内在一致性（xìng）的战略规（guī）划（huá），形（xíng）成 了（le）新的KPI体系。	建立了以部门员工为中心的业绩评价系统，保证了（le）绩（jì）效评价体系作用的有效发挥，基于平衡计（jì）分卡思想，使得（dé）目（mù）标值的 确定，更加科学、合理。
内部协同	促（cù）进了内部协同，提高（gāo）了战略的可执行性，员工除了自觉完成直接负责（zé）的工作（zuò）之外，也能（néng）够自（zì）觉（jiào） 为相关方提供支持和帮（bāng）助，最终促成公司战（zhàn）略（luè）的。	平衡计分卡理念和方法深入人心，并且企业领导层（céng）全程参（cān）与了（le）研讨，对整（zhěng）体要（yào）求有了很好的理解，从而（ér）绩效文化开始形成。
其（qí）他	2005年获（huò）信息产（chǎn）业部“第（dì）19届中国（guó）电（diàn）子信息（xī）百（bǎi）强企业（yè）”荣誉（yù）称号。	客（kè）户（hù）满意度从72%提升到81%。

  

三、华润集团（tuán）成功推行平衡（héng）计分卡的启（qǐ）示

       近些年来，国内企业管理层日益重（chóng）视平衡计分卡（kǎ）的理论方法的实践应用。本文（wén）以华润集（jí）团向其子公司推行平衡计分卡的案例为依据，向国内企业推（tuī）行平衡计分（fèn）卡的实践提出（chū）建议：

(一)深刻理解（jiě）平衡计（jì）分卡（kǎ）

       平衡（héng）计分卡是（shì）一种战略性绩效管（guǎn）理体系，是具有很（hěn）强实操（cāo）性的理论工具，建立平衡计分卡体系是一项专业性（xìng）强（qiáng）、涉及面广的复杂工程。为了完成（chéng）平衡计分（fèn）卡体系的建设，企业必须加深对平衡计分（fèn）卡的了（le）解,同时要注意操作时要注意与时俱（jù）进，避免（miǎn）仅将其当做绩效考核的（de）手段。

(二)围绕战（zhàn）略整合公司

       平衡（héng）计分卡（kǎ）的核心是帮（bāng）助（zhù）企业执行长（zhǎng）远的战略，公司要形（xíng）成明确的战（zhàn）略目标、合理的衡量指标和（hé）具体的行动方案，然后将战略目标层层分解到部门、小组以（yǐ）及员（yuán）工（gōng）个人，并强调组织整体的战略协同关系，形成环环相扣的管理（lǐ）体系，才能（néng）保证公司（sī）整（zhěng）体战略的实施。

(三)提高管理（lǐ）层（céng）积极性、领导力和员工参与度

       成功（gōng）实施平衡计分卡（kǎ）需要企业管理层的参与和关注，企（qǐ）业主要负责人要坚定不移的支持（chí），企业内部的（de）对接（jiē）工作小组必须专业（yè）、敬业。通过平衡（héng）计分卡专家的培训，管理层需（xū）要具备分析问题（tí）和快速适应（yīng）的能力，可以迅速（sù）做出决策来解决问题。领（lǐng）导者有（yǒu）了企（qǐ）业愿（yuàn）景之后，及时地与企业成员（yuán）信息共享，让（ràng）员工接受和认可平衡计分卡（kǎ），最终贯彻（chè）实践。

(四（sì）)重视培训（xùn）机制

      平衡计（jì）分（fèn）卡的实施需要相关（guān）配套措施（shī）的有力支撑，不（bú）仅要有明（míng）确的（de）目标导向与大量的人力、物力、财（cái）力投（tóu）入，还要配（pèi）套培训（xùn）监督机制。其中，考核人员的培训是至关重要的一（yī）环，工作学习上要（yào）将（jiāng）理论讲授（shòu）与行动学习相结合。

      通过分（fèn）析华润集团（tuán）的成功案例的分析，即在集团公司推行平衡（héng）计分卡受到（dào）企业战略，管理层能力（lì），员（yuán）工参与（yǔ）度以及配套（tào）制（zhì）度（dù）完整（zhěng）度等因素的影响，因此由资（zī）本雄厚（hòu）、管理经验丰富（fù）的大型集团向（xiàng）其子公司（sī）推（tuī）行平衡计分卡为（wéi）有效途径（jìng）。