一、绪论

在当今的市场经济环境下，国有企业之间的竞争越来越激（jī）烈（liè）。现今，随着社会和（hé）经济的飞速发（fā）展（zhǎn），国有企业想在如此激（jī）烈的市场竞争中得到稳定优秀的生存（cún）和发展（zhǎn），就要使高效的（de）人力资源和高效（xiào）的员工绩效考核制度相结合，以（yǐ）此来促进企（qǐ）业管（guǎn）理的（de）优化（huà），激发员工的积极性（xìng）和创造力，以便（biàn）更好（hǎo）地（dì）完成组织（zhī）的目标、达成组织（zhī）愿景。其（qí）中，很重要的一个环节就是员工的绩（jì）效考核，因为个人的绩效结（jié）果（guǒ）不仅关系到每一个员工（gōng）的（de）自身利益，也关系（xì）着国企本身的长远发展，这对企业的发展具有巨大意义。同（tóng）时，国有企业的绩效考（kǎo）核（hé）结果（guǒ）对于（yú）确定企业员工的薪（xīn）金（jīn）报酬、发放的奖金及职务的（de）调整变动等方面都具有直接的影响，不（bú）仅如此，这还关系到国有企业的未来发展和中国经济的未来前（qián）景。为了（le）国有企（qǐ）业的（de）长期发展，必须对国有企业（yè）员工绩效考（kǎo）核进（jìn）行改革。 

二、绩效考核的基本内容（róng）

1. 绩效考核的准则（zé）

一是关键指标的准确（què）性；二（èr）是考核内容的合理性；三是考核过程的公平性；四（sì）是考核结果的客（kè）观性。国有（yǒu）企业要将考核结果与员工切身利益相（xiàng）联（lián）系，不仅要将绩效考核反映（yìng）到最终结（jié）果里，还要落实（shí）到细（xì）微工作中去。企业制（zhì）定考核（hé）的指标后，要及（jí）时对企业（yè）员工进行公示，让所有员工都了解和清楚企业员工绩（jì）效考核（hé）的（de）方（fāng）式（shì）和标准。绩效考核应利用明确的（de）制度化标准去衡量每名员工的工作效率（lǜ），掌握员工工（gōng）作情况。因（yīn）此，绩效考核体系（xì）包含的每个指标都应体现它的目的。若绩效考核的指标自身（shēn）无（wú）法满足上述准则，也就意味着绩效考核（hé）无存在的根本性依据（jù）。

2. 绩效考（kǎo）核的内（nèi）容

一共（gòng）有三个方面：一是绩（jì）效方面；二是能力方面；三是态度方面。而（ér）作为（wéi）国（guó）有企业的考（kǎo）核内容，首当其冲的就是工（gōng）作绩效，工作绩效是绩效考核中最重要的内容，所（suǒ）以绝大部分国（guó）有企业都（dōu）将工作（zuò）绩效考核视为年度工作重要的（de）一部分。工作能力可以从绩效考（kǎo）核中看出来，同时也能看出（chū）来（lái）员工对企业（yè）的贡献程度。工作能力是指员工能否胜（shèng）任该（gāi）项工作所具（jù）备的素质、知识与技能，这些都可（kě）以从（cóng）绩效考（kǎo）核中（zhōng）得（dé）出。工作态（tài）度就是指员工对待工作（zuò）积极或是（shì）消极，这（zhè）也决（jué）定了员工的工作（zuò）效率的高（gāo）低程度，直接影响着（zhe）员工的薪资福利待（dài）遇。

3. 国有企业绩效（xiào）考核（hé）的工（gōng）具

（1） 目标管理

德鲁克（kè）认为，一（yī）个组织的（de）使命和最终目（mù）的都必须转（zhuǎn）化为（wéi）目标，而总（zǒng）体目（mù）标则（zé）只有分解为更小的目标以（yǐ）后，才能够（gòu）被员工更（gèng）容易的接受和实现（xiàn），并且，他认为设置的目标应当满足“SMART”原则。在国有企业（yè）中，关于考核目标的确定，需要让老板和下属一起，根据（jù）企业的总体目标，各自制定（dìng）目标，并（bìng）在（zài）目标管理的实施（shī）阶段，管（guǎn）理（lǐ）人员（yuán）进（jìn）行权限下（xià）放，让员工做到自我控制（zhì），独（dú）立（lì）自主（zhǔ）地完成各自选择并确定的（de）工作任（rèn）务，这（zhè）样有利于发挥（huī）员工的主观能动性（xìng）、有利于（yú）激励员工的工作积极性、有利于激发员工（gōng）的创造性（xìng）。而在国有（yǒu）企业中，目标管理的实施要注意几（jǐ）个先决条件：参与式的管理模（mó）式、组织清晰（xī）有（yǒu）序、及时（shí）准确的反馈总结。

（2） 关键绩效指标

关（guān）键绩效指标是指将组织战略目标逐步分析而最终产生的（de），具有（yǒu）可操作性，可以用以衡量组织战略实施效（xiào）果的关键性指标体系（xì），可以（yǐ）达到提升企业经营（yíng）管理（lǐ）水平和经济效益的（de）作用。同时，企业（yè）战略目标也可（kě）以被有利促进（jìn）。关键绩效指标是一个整体性的指标体系（xì），这其中包含三个层次：组织、部门和个人的指标。

（3） 平衡计分卡

平衡（héng）计分卡是（shì）一个由财务、客（kè）户、内（nèi）部业务（wù）流程、学习和成长等四个方面构成，用（yòng）来将企业（yè）战略的（de）总（zǒng）体规划（huá）转化（huà）为（wéi）可以（yǐ）进行（háng）量化的指（zhǐ）标，并且可以有效地去衡量（liàng）各个（gè）指（zhǐ）标和具体的（de）目标值，从而制定出与指标相对应（yīng）的（de）详细行动计划方案和预算管理表格。平衡计分卡不只是一个对战略进行（háng）描述（shù）的工具，也是平衡很多指标的重要方法（fǎ），利用平衡计分卡是为（wéi）了实现企业价值最（zuì）大（dà）化（huà）。

随（suí）着知识经（jīng）济的快速发展，绩效（xiào）管理工具正在（zài）逐步呈现出以战略（luè）为中心、多维度、多角度（dù）、多层次的发展趋势。国有（yǒu）企业（yè）应（yīng）该清晰地认识到使用绩效管理工具的优（yōu）势（shì）和（hé）劣势，并结合国有企业的具体实际，科（kē）学合理的应用和完善绩效管理工具，以提（tí）高企业的绩效管（guǎn）理（lǐ）水平。

4. 绩效考（kǎo）核对国（guó）有企业的（de）重要（yào）性

（1） 实（shí）现人（rén）力资（zī）源最佳配置

目前现代国有企（qǐ）业的公司规模宏大，数量多（duō），所以设（shè）置的岗位也很多，不利（lì）于（yú）单位组织的改革（gé）发展。通过绩效考核可（kě）以更明了的看到员工的（de）优（yōu）势和（hé）长处（chù）。对员工进行绩效（xiào）考核（hé）还能（néng）够为企业创造更高的（de）经济（jì）效益，并（bìng）且对（duì）员工自身的发（fā）展也有一定（dìng）的好处。

（2） 实（shí）现按劳分配竞（jìng）争机制

现如（rú）今，由于（yú）私人企业（yè）中的竞争十分激烈，所（suǒ）以就会导致一（yī）系列（liè）的负面连锁反应，所以企业要求对员工进行绩效考核（hé），如果员工没有高（gāo）绩（jì）效就会被淘汰或者降职，然后（hòu）导致私企中失业率（lǜ）较高（gāo），会出现较为严（yán）重的抵（dǐ）触情绪，工作稳定（dìng）性差，这与国有企业中工作稳（wěn）定、薪金稳定形成对（duì）比。国有企业工（gōng）作（zuò）情况相对稳（wěn）定，这样就会导致国（guó）有企业员工消极怠工，会严重（chóng）影（yǐng）响经济效（xiào）益。

（3） 充（chōng）分挖掘人力（lì）资源价值（zhí）

进行绩效考核可以有效发掘员工（gōng）的优点和长（zhǎng）处，通过绩效考核（hé）可以将员（yuán）工分配到他（tā）自己擅长的领域和（hé）岗位（wèi）去，为他个人的价值实现和企业（yè）的经济收益达（dá）到最大。如（rú）果有“双担（dān）”人员，则可以让身兼数职的人来为（wéi）企业创造更（gèng）大（dà）的价（jià）值（zhí），进一步提升其（qí）职业认同。

三、国有企业绩效考核的（de）现状及存在问题

1. 绩效考核体系目标尚（shàng）未（wèi）明确

我国目前国有企（qǐ）业所运用的绩效考核（hé）体（tǐ）系存在（zài）问题（tí），首先（xiān）就（jiù）包括没有明确制定绩效考核目标，这（zhè）就导致绩（jì）效考（kǎo）核目标所具有的针对性不强、有效性不充分。同（tóng）时，这（zhè）也会导致（zhì）制定的绩效考核目标的客观（guān）科学（xué）性不丰富（fù），可能会（huì）使（shǐ）绩效（xiào）考核（hé）呈现（xiàn）的最（zuì）终（zhōng）结（jié）果（guǒ）的参考性不够。绩效考核的主题（tí）目标不明会（huì）令员（yuán）工反感。当前企业在绩效管理和评（píng）价中仅是针（zhēn）对（duì）绩效指标来（lái）完成对工作的评价，无法真（zhēn）正指导企业的发展和经营工作。

2. 管理（lǐ）理念较为传统

现在还是有（yǒu）很多国企的绩（jì）效考核方法和理（lǐ）念较为传统，不敢引进新兴的（de）管理理念（niàn）和方（fāng）式（shì），导致绩效管理思（sī）路（lù）较为传统，与新时代（dài）企业（yè）发展需求（qiú）有一（yī）定的脱节。这样不能解决员工在工作中出现的问题，也不（bú）能及时发现员工（gōng）的绩效（xiào）差异，不能进行有效管理。如（rú）此便会出现绩效考核结果无法有效体现（xiàn）员工（gōng）的实际情况，进（jìn）而影响人力（lì）资源管理效果。

3. 考核（hé）制度不够完善

完善的考（kǎo）核制度是（shì）保障绩（jì）效考（kǎo）核效果的（de）重要基（jī）础（chǔ），对考（kǎo）核（hé）过程进行科学规范，但（dàn）当前的考（kǎo）核制度建设相对（duì）滞后，缺（quē）乏长效管（guǎn）理机制，无法（fǎ）根据实（shí）际（jì）管理情况对相关规章制度进（jìn）行及（jí）时（shí）调整，无法对考核工作提供有效的制度（dù）保（bǎo）障。很多国（guó）企虽（suī）然设（shè）置了考核制度，但是缺乏监督环（huán）节，这（zhè）样的员（yuán）工绩效考核如果（guǒ）缺失了其他部门进行辅助、支（zhī）持和监督（dū），就算已经制定了有效的（de）考核指标和内容，也依然无法达到理想（xiǎng）的效果（guǒ）。

4. 考核结果的利用率不高（gāo）

绩效考核结果是人（rén）力资源管理的重要依据，但在（zài）实际的管理（lǐ）活动中，考核结果的（de）利用（yòng）率较低，无法将绩（jì）效考（kǎo）核与（yǔ）其他管理活动进行有效结合，不利于绩效（xiào）考核价值的高（gāo）效实现。绩效考核的结果和现实的联系（xì）不紧密，就不（bú）能将（jiāng）结果运用到员工培训、职位（wèi）晋升（shēng）等管理活动中。国有（yǒu）企（qǐ）业在进行绩效（xiào）考（kǎo）核（hé）之后（hòu）并没有对员工公布考（kǎo）核（hé）结果，很多员工（gōng）经常质疑其真实性，这样的绩效（xiào）考核的（de）反馈利用率不（bú）高（gāo）、绩效考核（hé）的（de）作用发挥不全面。

5. 考核过程缺少沟通机制

考核过程缺少沟通（tōng）机制考核（hé）过程的交流与沟通，对企业绩效（xiào）考（kǎo）核的有效（xiào）实施起（qǐ）着至关（guān）重（chóng）要的作用。国有企业中，管（guǎn）理层次繁（fán）多冗长，这就使得管（guǎn）理（lǐ）层和员工之间、管（guǎn）理层和管理（lǐ）层之间的沟（gōu）通出（chū）现问题（tí），从（cóng）而导（dǎo）致有关绩效考核的（de）信息传递（dì）也会出现问题，最终使员工无法在绩（jì）效考核中找（zhǎo）准自己的位置、不足之（zhī）处、改进方面和个人价值，更无法从绩效（xiào）考核中得到自（zì）我成就感（gǎn）和满（mǎn）足感。绩效（xiào）考核（hé）中缺少沟通机制的话，在很大（dà）程度上影响了考核对员工指导作（zuò）用的发挥（huī）。

四、国有企业员工绩效考核优化措施

1. 明确绩效（xiào）考核目（mù）标

绩效（xiào）考核的第一步就（jiù）是要明确绩效考核目（mù）标，只有先（xiān）将绩（jì）效（xiào）考核的目（mù）标确定了才（cái）会有计划和分析。国有（yǒu）企业绩效考核要想建立一（yī）个完（wán）整的考核体系，就首先要结合企业的实际情况，再（zài）和部门、管理层和员工层进行充分沟通的基础（chǔ）上，根据每个部门的不同特点（diǎn）因材施教（jiāo）做（zuò）出（chū）不同的（de）考核指标。适时引入市场化激励机制，注重结果性指（zhǐ）标与过程性指标的均（jun1）衡（héng），定性（xìng）指标与定量指标的（de）平（píng）衡（héng）。不仅如（rú）此，企（qǐ）业（yè）内部（bù）还（hái）应当根据具体实施反应进行适当调整，加强部门之间（jiān）的联（lián）系沟通，适时修订目标（biāo）和指标（biāo），调整校（xiào）改考核方案（àn）并确定绩效目标。

2. 更新管理（lǐ）理（lǐ）念

作为国有企业（yè），不（bú）应（yīng）当死（sǐ）守规（guī）矩，应当引（yǐn）进新型（xíng）管理方式，创（chuàng）新管理理念。随着时代的发展（zhǎn）和知识的进（jìn）步，新员工的认知（zhī）创新也在不（bú）断更迭。作为国有企业，应当跟进时代的步伐（fá），将新员工（gōng）的新（xīn）风尚融（róng）入到管理理念当（dāng）中，循序渐进。管理理念的创新还需（xū）要（yào）以满足大多数（shù）人的需求为基（jī）础，才能达到创（chuàng）新管理理念（niàn）的最大满意度。

3. 建立完善的绩效考核机制（zhì）

企业在对员工进行绩效考核（hé）时需要多角度地看待问题，考核的（de）基本指标就是（shì）工作人员是否能够按时（shí）按量地（dì）完成每天的工作内容（róng），保持绩效（xiào）考核机制的活力与健康。通过制定明（míng）确的规章制度，为绩效（xiào）考核提供一定的（de）参考标准。从绩效考核的人员挑选、机（jī）制的（de）流程（chéng）制定、绩效（xiào）目标的确定、绩（jì）效考核结果的分（fèn）析、考核结果的利用价（jià）值等方面（miàn），都要形成一套完成流畅（chàng）的绩效考核机制。混乱的考核（hé）机制只会导致考核（hé）的不准确性更大，结果的可利用部分更低，终究（jiū）会是一（yī）场绩效（xiào）考核的闹剧（jù）。

4. 加强绩效考核（hé）结果反馈

当绩效考核完成（chéng）之后，要注意绩效（xiào）考核（hé）的（de）反（fǎn）馈结果，这样有利于员工根据自己的绩效考核结果，发现自己的不足之处，进行调整或更改，从而提高（gāo）自我能力和工作（zuò）效率。国企内部管理人员应（yīng）当协同负（fù）责考核的人员，根据考核结果对此次考核过程（chéng）进行及时（shí）复盘，便于落实考（kǎo）核结（jié）果的（de）反馈应用。在（zài）绩效考核结果（guǒ）的奖惩中（zhōng），对于表（biǎo）现（xiàn）不错（cuò）、过往对企业公司有重（chóng）大贡献的员工（gōng）需要（yào）进行奖励，使（shǐ）员工能够在工作中（zhōng）发挥出自己更大的（de）能力和价值，为企业的运行提供更大的动力。对于（yú）表现（xiàn）情况（kuàng）不太（tài）好的员工，要及时进行（háng）沟通了解情况，采取相应（yīng）的处理（lǐ）方法，加强管理。在员工（gōng）有绩效（xiào）考核相关疑问时（shí），能够做到及时且（qiě）准确的回复（fù）。

5. 健全绩效沟通管理（lǐ）机制

为保障国有企（qǐ）业绩效管（guǎn）理过程中绩效（xiào）沟通（tōng）工作开展的有（yǒu）效性，必（bì）须建立完善的绩效沟通机制（zhì），持续性地（dì）开展（zhǎn）绩效沟通（tōng）。国有企业应该基于（yú）实际，同员工（gōng）交流讨（tǎo）论，努力使管理者和员工之间的双向沟通（tōng）具有一定的（de）效果的作用，从根本上提高绩效沟通的效率、提高（gāo）绩效评估的结果反（fǎn）馈、更好地满足员（yuán）工（gōng）绩效沟通的需求。在制定沟通机制过程中（zhōng），不根据目标管理方法，加强每个员工的参与度，尽（jìn）量（liàng）使得每名员工都能够制（zhì）定自己（jǐ）的绩效目标。企业也要通过（guò）绩（jì）效沟通（tōng）去及时地发现问题，找出问题原因、解决（jué）问题。与此同时，也需要企业上下根据大方向不（bú）断调整绩效指标，最大程度地发挥沟通机（jī）制的积（jī）极作用（yòng），进而更（gèng）好地提高组织效率（lǜ）。

五、结束语（yǔ）

国有企业的管（guǎn）理中，员工绩效考核是很重要的一部分。对员工（gōng）进行必要的绩（jì）效考核（hé）有（yǒu）利于对（duì）员工的情况进行详细的了解，通（tōng）过绩效考核可以为国企（qǐ）的管（guǎn）理提供相应的依据，改善管（guǎn）理方式，以此来调动员工的工作积（jī）极性。优（yōu）秀的绩（jì）效考（kǎo）核离（lí）不开完善的考核计（jì）划、明（míng）确的考（kǎo）核目标和指标（biāo），所以要明（míng）确（què）考核原则，优化考核体系，加强绩效考（kǎo）核过程中的（de）沟通，逐步完善内（nèi）部考核制度，让员工（gōng）及（jí）时了解自己的绩（jì）效考（kǎo）核结（jié）果。高层管理（lǐ）人员要根据考核结果及时（shí）完善管理方法，改（gǎi）进（jìn）管（guǎn）理（lǐ）手段，为员工的个（gè）人成长创造有利条件，让员工对企（qǐ）业有归属感、对自身（shēn）有荣（róng）誉感、对工作有成就感。同时端正自己的工作态（tài）度，认识自己的不足，不断地学习和（hé）进步，这样才（cái）能（néng）在企业中得到很好的发（fā）展（zhǎn），实（shí）现（xiàn）自（zì）我价值。国有企业绩效管理工作与企业沟（gōu）通水平的高低有着密（mì）不可（kě）分的联系。绩（jì）效结果（guǒ）的充分利用不仅（jǐn）能够提升（shēng）各个员工的工作质量，也能体（tǐ）现出绩效考核的真正价（jià）值，从而提升国（guó）有企业运营的管理水（shuǐ）平（píng）。因此要完善国有企业的绩（jì）效（xiào）管理沟通渠（qú）道，让员工（gōng）能通过多种方（fāng）式表达自己的想法，推（tuī）动国有企（qǐ）业（yè）管理成效的提升，促进国（guó）有企（qǐ）业整体水平的提高。