随着国有企业（yè）经济体制（zhì）改革的深化，国（guó）企的规模、实力、创新能力不断迈上（shàng）新台（tái）阶。但在一些（xiē）核（hé）心指标上仍和世界一流企业（yè）有着（zhe）不小差距，想要缩小这种差距，对标管理是一种非常有效的手段。通（tōng）过阐释优秀企业管理（lǐ）体系（xì）和企业（yè）项目化管理范式理论，结合国（guó）有企业管理现（xiàn）状，明晰国（guó）有企（qǐ）业管理水（shuǐ）平提（tí）升路径（jìng），对推动国有企（qǐ）业深化（huà）改革，提升实（shí）力（lì）具有重要（yào）的理论和实践意义。

淡（dàn）马锡模式借鉴

一、商业（yè）模式的竞争优（yōu）势

随着新加坡（pō）政府经济（jì）转（zhuǎn）型（xíng）和产业（yè）升（shēng）级（jí），淡马锡于2009年修改了公司宪（xiàn）章，将公司定位为根据商业原则运（yùn）作的投资（zī）公司，以（yǐ）追求（qiú）盈利为（wéi）最高宗旨，淡马锡转型为（wéi）商业（yè）投资公司（sī）和主权财富（fù）基金。淡马（mǎ）锡（xī）商业模（mó）式（shì）起点从集聚向（xiàng）联盟发展，从（cóng）产业链竞争向（xiàng）产业生（shēng）态竞（jìng）争演变，商业模式层级（jí）高，极具前瞻性（xìng）、先（xiān）进性和竞争（zhēng）优势。

二、管控模式的化繁为简

淡马锡非常重视公（gōng）司（sī）治理，坚（jiān）持公司所有权和经营权分离，主（zhǔ）张董事会独立于管理（lǐ）层，董事会依（yī）据公司（sī）法对战略预算（suàn）、重大投融资、首席执行长的委（wěi）任及继（jì）任计划（huá）、董事会变动等重大事项（xiàng）保留决策权。董事会（huì）下设委员会，有独立信（xìn）息渠道协助（zhù）决策，选派淡联企业（yè）董事，标准是符（fú）合企业发展战略及风险管（guǎn）控（kòng）需要等。淡马锡（xī）管控以产权关系为（wéi）纽带，通过淡联企业公司（sī）治理（lǐ）方式实现，管理层（céng）级（jí）扁平化（huà），没有（yǒu）行（háng）政管控一抓（zhuā）到底。淡马（mǎ）锡对淡联企（qǐ）业董事（shì）会建设坚持依法依宪，没有授权多（duō）少的（de）平衡和（hé）拿捏，没有（yǒu）母子公司无休（xiū）止（zhǐ）的争议和内耗，可（kě）复制的董事会（huì）制度使得集团管控化繁为简。 

三、总部经济价值的（de）明（míng）确定位

淡马锡人数不到500人，部门分为三类。第一（yī）类是（shì）业务部门，分别是直接投资（zī）部，专注于（yú）投资电讯、制造（zào）业（yè）、服务业和交通后勤等；策略投资（zī）部专注于互联（lián）网（wǎng）等（děng）新技术领（lǐng）域投（tóu）资；证券投（tóu）资部（bù）专注（zhù）于投资基金和管理证券、债券和现金投资（zī）。第二类是职能部门，分别是财务部门、审（shěn）计部、机构服务（wù）部，为投资部（bù）门提供支（zhī）持，承担（dān）淡马锡人事、内部审计和行政功能。第（dì）三类是关（guān）键管理部门，分别是战略发（fā）展部，重点管（guǎn）理和（hé）研究投（tóu）资项目；资本资（zī）源管（guǎn）理部（bù）管理投资组（zǔ）合；公司组织发（fā）展部，关（guān）注人力（lì）资源管理和队伍建（jiàn）设，价（jià）值（zhí）观建设等。淡马锡主要时间和精（jīng）力是（shì）寻找增（zēng）量业务，优化投资组合，不（bú）直接干预淡联企业的日常经营业务，避免也无权直接决定管（guǎn）理层的去（qù）留（liú），淡联企业（yè）作为独立（lì）法（fǎ）人主体，直接对股东（dōng）回报负责。

四、激励机制的有效性

淡马锡薪酬结构（gòu）多元（yuán），除了提供有竞争力的基本薪酬之外，还有（yǒu）短期、中期、长期和实践利益共享激励机制。短期（qī）激励（lì）是年度（dù）现（xiàn）金花（huā）红，取（qǔ）决于年度业绩目（mù）标完成情（qíng）况。中期奖励机制是财富增值花红储备，取（qǔ）决与员工（gōng）某个时期的相（xiàng）对贡献。长期激励是（shì）员工可能（néng）获得联合（hé）投资单位以（yǐ）绩效或者时间为兑换条件的奖励。在实践利益共享部分（fèn），如（rú）淡马锡某个时期投（tóu）资回报较低，员工负数财富增值可结转至下一年度，与取得财（cái）富增值正值加以冲抵。淡马（mǎ）锡薪酬理念强调（diào）员工（gōng）的奖励制度与股东利益一致，共同分享收益（yì），共同承担损失；注重业绩导向，通过短中长期激励组合满足企业和（hé）员（yuán）工的多元（yuán）需求；重视正负（fù）向（xiàng）激励（lì）并轨方式，如保（bǎo）留在财（cái）富增值储备账户（hù）中延迟（chí）发（fā）放的花红，会因公（gōng）司投资（zī）组合不理想被召回或冲抵的（de）可能（néng）；关注员工利（lì）益，如个人财富增值（zhí）花（huā）红储备（bèi）账（zhàng）户结余为正数时，高级管理层将获得不超过（guò）三分之（zhī）一的现金奖（jiǎng）励，中层员工提现比例为（wéi）二分（fèn）之一，其他员工提现比（bǐ）例为三分之二。 

深投控（kòng）管理制度创新亮点

一、全面推行“卓越党建”模式 确保党的领（lǐng）导融（róng）入公司治理各环（huán）节

一是全面加强党的领（lǐng）导不动摇。推动（dòng）全系（xì）统378家独立（lì）法人企（qǐ）业“党建入（rù）章”全覆盖，出台（tái）党委会议事规则、党委研究决定事项清单和研究讨论重大经营管理（lǐ）事项（xiàng）清单，“先党内、后提交”成为重大事项（xiàng）决策固定程（chéng）序。二是压实主体责任（rèn）不放松。推行企业党委书记（jì）和董事长“一肩挑”、纪委书记兼监（jiān）事会主（zhǔ）席模式，保证党（dǎng）的（de）组织领导（dǎo）体制全覆盖。建立党委领导、纪（jì）委（wěi）统（tǒng）筹，纪检监察、监事会、财务（wù）总监、审（shěn）计、风控（kòng）、内控等监督资源协同联动的（de）“六位一体”监督体系，实（shí）现（xiàn）党内监督与法人治理监督（dū）有机融合。三是党建引领发（fā）展不（bú）偏航（háng）。将党建工作纳入（rù）企业“十（shí）四五”发展战略规划和年度重点工作，作为硬（yìng）指（zhǐ）标、硬任务加强督（dū）办考核。实施“卓越党建”工程，培育（yù）“党建”+“园区楼宇（yǔ）”“产业服务”“重大项目”等特色品（pǐn）牌，推动党建与经营业务相融互促、服务（wù）国家战略落地（dì）实施。

二、探索完善“卓越治理”经（jīng）验 构（gòu）建以（yǐ）章（zhāng）程为核心的（de）规章（zhāng）制度体系

一是（shì）建立章程“动（dòng）态化调（diào）整”机制。通过章程明确界（jiè）定（dìng）出资人、党委会、董事会、监（jiān）事会、经（jīng）理层（céng）等治理主（zhǔ）体职责权限，并根据（jù）政策环（huán）境、监管体制、转（zhuǎn）型发展等形（xíng）势变化，动态修订完善公司（sī）章程、议事规则和配套制度，确保公司（sī）规范（fàn）运作有（yǒu）法可依、有章可循。二是（shì）推进实施“治理型管控（kòng）”模式。结合（hé）子企业所处行业特点、法（fǎ）人（rén）治理完善程度、市场化水平等因素（sù），“一（yī）企（qǐ）一策（cè）”指导企业完（wán）成（chéng）章程修订，并（bìng）在章程中（zhōng）明确股东会（huì）、董（dǒng）事会（huì）决（jué）策事（shì）项和（hé）具体标（biāo）准，通过派出股东代表、股权董事在股（gǔ）东会、董事会上行权履职，确保出资人意志（zhì）在企业重大事项（xiàng）决（jué）策过程中（zhōng）得到贯彻执行。三是（shì）率先探索“差异（yì）化管控”路径。对于新（xīn）收购的民营上市公司，以差（chà）异（yì）化管控方式参（cān）与公司治理，建立以章程（chéng）为根本准则、董（dǒng）事监事履职为重（chóng）要抓手、重大事项沟通为必（bì）备程序以及紧急情形干（gàn）预为兜底保障的“3+1”治理体系，既维持了企（qǐ）业自主经营（yíng）权和（hé）企业家精神，又（yòu）保证了国有（yǒu）股东不缺位、不错位、不越位，促进企业高（gāo）效融合发（fā）展。

三（sān）、着力推进（jìn）“卓越（yuè）董（dǒng）事会”建设 加快从规范管理向卓越治（zhì）理迈（mài）进

一（yī）是优化董事（shì）会成（chéng）员结构。结合公司战略规划（huá）和主业方向，聘请（qǐng）金融专家（jiā）、资深（shēn）律师（shī）担（dān）任外部董事，建立外部（bù）董事占（zhàn）多数（shù），内部董事、专兼（jiān）职外（wài）部董事合理（lǐ）搭（dā）配、规模适中、专业互补（bǔ）的董事会。二是保障董事会规范高效运作。重点把好董事会运作（zuò）“时间关、程（chéng）序关（guān）、沟通关（guān）、质量关（guān）、督办关”五（wǔ）道关（guān）口，积极组织外（wài）部董（dǒng）事到基层企业和重点项目调研（yán），为（wéi）董事履职和发挥作用提供支撑；支持（chí）董事独立（lì）客观发表意见，形成“开（kāi）放包容、质疑（yí）辩论、务（wù）实高效”的董事会文化，确（què）保重大决策（cè）科学审慎（shèn）。三是加强子企业董事会建设。按（àn）照国企（qǐ）改革三年行动方案部（bù）署要求（qiú），推动105家各级（jí）子企（qǐ）业董事会应建尽建、配齐配强完成（chéng）率（lǜ）达100%，外（wài）部（bù）董事占多（duō）数完成（chéng）率达100%。结合授（shòu）权放权改革，推动（dòng）公司总部及子企业充分落实董（dǒng）事会职权。

四、建立健全（quán）“卓越管（guǎn）控”体系 激发释放企业内生动（dòng）力（lì）和发展活力

对标世界一流找差距（jù）、补短板（bǎn），建（jiàn）立科学规范（fàn）、系统（tǒng）完备、运行高（gāo）效的管理治理模式。一是突出授权放权。学习借鉴淡（dàn）马锡先进经验，坚持放（fàng）活（huó）与管好相结合，层层“松绑”提高经营决策效能。深（shēn）圳市国资委（wěi）对深投控（kòng）加大授权放权，将投资、产权变动等多项决策权（quán）授予企业；深投控（kòng）董（dǒng）事会对经理（lǐ）层加大放权，大幅调（diào）高投资、借款、担保等10个方面（miàn）决策权（quán）限（xiàn）；“一（yī）企一策”授予子（zǐ）企业更大的自（zì）主决策权限，极大提高了决策效（xiào）率、激发了企业动力（lì）。二是（shì）突出人才强企。坚（jiān）持“市场（chǎng）化选（xuǎn）聘、契约化管理（lǐ）、差异化薪酬、市场化退出”原则，构建“选（xuǎn）育（yù）用留”全链条人才工作（zuò）体系。全面（miàn）完成25家下属商业类企业经营班子整体市场化选（xuǎn）聘，434名经（jīng）理层成员全部签订任期协议、经营责任书，任期制和契约化管理实现（xiàn）全覆盖。强化考核刚性约（yuē）束，依据考核结果兑现薪酬、决定（dìng）是否续聘，有效解决管理人员“能上不（bú）能下、能进不能出”的（de）问题。三是突出（chū）激励约（yuē）束。坚（jiān）持业绩（jì）与市场“双对标”，构建“以业（yè）绩为导（dǎo）向、增量利润分享为主、收入能高能低（dī）”的激励约束（shù）机制。公司总部高管（guǎn）人（rén）员实行差异化（huà）考核、强制化分布，大幅（fú）拉开薪酬（chóu）差（chà）距。“一（yī）类一策”推动子企（qǐ）业（yè）对标行业先进，建立（lì）超额（é）利润分享、员工跟投、重大项（xiàng）目节点（diǎn）考核、限（xiàn）制性（xìng）股（gǔ）票等长效（xiào）激励（lì）约束机制。