奈飞（Netflix）是一家美国流媒（méi）体巨头，一家（jiā）足以媲美Facebook、亚马逊、谷歌的公（gōng）司。

它与Facebook、亚马（mǎ）逊、谷歌并称为“美股（gǔ）四剑客”。

奈（nài）飞诞生于1997年，起初它（tā）只是一家（jiā）在线DVD租赁商，后来（lái）成功转型为流媒体巨头（tóu）。

奈飞（fēi）投资（zī）拍摄过很多高品质的原（yuán）创剧集，比如（rú）《纸牌屋》、《女子（zǐ）监狱》等，在市场上（shàng）获得了巨大的成功（gōng）。

如今，奈飞在全（quán）世界拥（yōng）有1.8亿多付费（fèi）用户，市（shì）值约为1962亿（yì）美元（yuán）。作为一家以（yǐ）租赁DVD起家的公（gōng）司，在短短十几年成长为市（shì）值近两（liǎng）千亿（yì）美元的科技巨头，奈（nài）飞究竟有什么成功秘（mì）诀？

一（yī）、奈飞与众（zhòng）不同（tóng）的HR管理（lǐ）之道（dào）

奈飞成功的原因很（hěn）多（duō），比如最大限度地满足用户需求（qiú），持续强大的研究和创新能（néng）力等等。

当然（rán），还有一个很重要的原因是奈飞（fēi）独特而成功的企（qǐ）业文化（huà）。

早（zǎo）在2009年，奈飞企（qǐ）业文化已（yǐ）经成为硅谷公（gōng）司竞（jìng）相效（xiào）仿的榜样。一（yī）份奈飞内部（bù）流出的《奈（nài）飞文化集》PPT在硅谷疯传，阅读和下载数量超过1500万次。

在奈飞企业文化当中（zhōng），最核心和最重要（yào）的是对人的管（guǎn）理。

在奈飞管（guǎn）理理念中，对所有（yǒu）管理者的（de）要求是：管理者（zhě）最重要（yào）的责（zé）任是创建高绩效团队。

为了（le）创（chuàng）建高绩（jì）效团队，奈飞公司创（chuàng）造了很多（duō）独（dú）特（tè）而（ér）又有效（xiào）的HR管理理（lǐ）念，其中很（hěn）多管（guǎn）理理念（niàn）甚至与目（mù）前盛行的HR管理理念“背道而驰”。以下（xià）为（wéi）奈（nài）飞的一些HR管（guǎn）理理念：

1、招聘

（1）奈飞只招“成年人”。

“成年人”指的是心智成熟，知道什么该做、什么（me）不该做的人。

企业为什么要花（huā）时间和（hé）一个思想幼稚、任性冲动（dòng）的员工打交道?为什么要花时间教（jiāo）育员（yuán）工不撒谎、不迟到早（zǎo）退、不可以无故请（qǐng）假呢（ne）？

作为（wéi）一个心智成熟的成年（nián）人，知道什么该（gāi）做，什么（me）不该做。因此，企业只需要清晰地（dì）告知（zhī）员工（gōng），他们面对的挑战和（hé）任务是什么，员工自会主动地去（qù）迎接（jiē）挑战，完成任务。

（2）用人经理是人才（cái）招聘（pìn）的第一责任人。

在（zài）奈飞公（gōng）司（sī），HR不是招聘的第（dì）一负责人，用人部门经理才是（shì）。

用人（rén）经理应竭尽所能确保招进来的员（yuán）工（gōng）是最出色（sè）的，HR在招聘过程中（zhōng）只是（shì）起辅助的用。

奈飞决（jué）定聘用一个人，用人经理可以直接决（jué）定员（yuán）工薪酬、头衔以（yǐ）及其他工（gōng）作（zuò）的细（xì）节（jiē），无需经过两级（jí）管理层、薪酬部门和人力（lì）资源部门的批准（zhǔn）。

（3）养成随时“物（wù）色（sè）优秀人才（cái）”的意（yì）识。

奈飞“永远在招聘！”作为招聘团队和（hé）用人经理，需（xū）养成随（suí）时物色（sè）优秀人才的意识。

因为应聘者可能来自（zì）四面八方，既可能（néng）来自专业会议，或者孩子的足球比赛，也或者是航班上的一次交谈。

要想创建高绩效（xiào）团队，就必须抓（zhuā）住一（yī）切机（jī）会，物色一切优秀人（rén）才。

（4）为“未来”招聘 。

作为用（yòng）人经理，需要站（zhàn）在6个月后的未来，审视现在的团（tuán）队。

首（shǒu）先你（nǐ）需要明确（què）团队未来6个月需要（yào）完成的事情；思考（kǎo）要（yào）完成（chéng）这（zhè）些（xiē）工作（zuò）现在的团队是否具（jù）备相关的技能，或者（zhě）缺乏哪些技能（néng），包（bāo）括各种硬技能和软技（jì）能。

然（rán）后用人经理应该问自己（jǐ），为具备这些（xiē）技能需要做哪些准备，需要招入一些什么（me）样的人才？

2、培训（xùn）

（1）让每位员工（gōng）理解公司业务

奈飞认为，对员工最重要的培（péi）训是让员工理解公司业（yè）务，了解公司目前业（yè）务的现状（zhuàng）、公司所面（miàn）临的（de）问题和挑战（zhàn）。如（rú）果员（yuán）工能够更好地理解公司的业（yè）务，就能更好地去开展工作（zuò），更好地解（jiě）决问题。

奈飞（fēi）认为，冲突管理和人际沟通这（zhè）两门课可能是（shì）所有培（péi）训（xùn）课里面最受欢（huān）迎的（de），因为它们帮（bāng）助（zhù）很多（duō）人成为更好（hǎo）的（de）管（guǎn）理者。但是，如果只挑选一门（mén）课面（miàn）向全员讲授，那就（jiù）是公（gōng）司（sī）业务运作知识。

奈飞成立了“新员工大（dà）学”。每个（gè）季度有（yǒu）一整天，每个部门的负责（zé）人需要在“新员工大（dà）学”里做一个小时（shí）的分享，讲解各自业务领域（yù）内（nèi）的重大问题和（hé）发展。

（2）奈飞（fēi）不负责员工（gōng）生涯管理。

很多公司会做（zuò）很多培（péi）训来（lái）发展员工。但奈飞认为，最好的培训是给（gěi）员工有挑（tiāo）战性的工作任（rèn）务，让员工在实际工作中不断（duàn）学习（xí）和成长。

奈（nài）飞认为，员工的（de）成长（zhǎng）只能由自己负责，员工应该自己管理（lǐ）自己的职业发展。

在面试应（yīng）聘者时，奈飞会直截了当地告诉对方，奈飞（fēi）不是一家职业生（shēng）涯管理公司。奈飞鼓（gǔ）励员工为自（zì）己的成长负责，利用公司提供的大量机会，向（xiàng）那些优秀的同事（shì）和管理者（zhě）学习。

奈飞认为，企业不应（yīng）该期望（wàng）成为（wéi）员工的职业规划者。在今天快速发展（zhǎn）的商业环境（jìng）中（zhōng），试图扮演（yǎn）这（zhè）种角色是（shì）很危险的。

3、薪酬

（1）奈飞为优（yōu）秀员工支付市场最高（gāo）水平的薪酬。

奈飞认为，要确保招到明星，企业（yè）的薪酬必须有（yǒu）足够的吸引力。

奈飞在招聘方面竞（jìng）争（zhēng）的对象（xiàng）是谷歌（gē）、Facebook这样的公司。奈飞的薪酬（chóu）理念是按照市场最高水平（píng）付（fù）薪，确保每个人获得市场最高（gāo）水（shuǐ）平的（de）薪（xīn）水。

（2）奈飞没有一套严（yán）格（gé）的薪酬体系，奈飞根据（jù）员（yuán）工创造的价值支付（fù）薪（xīn）酬。

首先，很多公（gōng）司根（gēn）据一套薪酬架（jià）构决定（dìng）员（yuán）工薪（xīn）酬，每个岗位都有最高（gāo）值、最低值（zhí）和（hé）中位值。而奈飞没有这样的薪酬结（jié）构，奈飞的薪酬（chóu）理念是看这位（wèi）员工未来能为（wéi）公司创造多（duō）少价值。比如一个员工可以为公司带来100万的（de）价（jià）值，本来现在给他（tā）付薪10万就够（gòu）了，但是考虑到他未来（lái）的（de）价值，公司现在付20万（wàn）也愿意。

其次，很多（duō）公司（sī）每年有一定（dìng）比例（lì）的绩（jì）效调薪预（yù）算（suàn），对工（gōng）资级别也有严格规定（dìng）。奈飞却不（bú）然（rán），奈飞没有一套（tào）严格的（de）薪酬体（tǐ）系，也没有严格的薪酬预（yù）算，奈飞根据需要自（zì）由地提（tí）供薪水。

最后，奈飞也没有一套（tào）奖（jiǎng）金制度。奈飞（fēi）认为（wéi），如果员工是成年人，自然会把（bǎ）公司利益放到首（shǒu）位，年终奖并不能让他们更加努（nǔ）力或更有效（xiào）率地工（gōng）作。奈飞允许员工选择（zé）“薪酬结构”，员工（gōng）可以根据自（zì）己需（xū）要，选择薪酬中有多少部分（fèn）是工资，有多少比例是期（qī）权。奈（nài）飞并没有把期权当（dāng）成“金手铐”来使（shǐ）用。

（3）告别密（mì）薪制，让薪酬透（tòu）明（míng）

很多公司对（duì）薪酬采用保密制度。奈飞认为，企（qǐ）业（yè）采（cǎi）用薪酬保（bǎo）密制度的原因，要么是（shì）公司（sī）的薪酬低（dī）于市场平均水（shuǐ）平，要（yào）么是因为企业的薪（xīn）酬体系无（wú）法向员工（gōng）解释清楚为什么薪水要如此支付。

企业薪酬透明可（kě）以提升企业（yè）的（de）绩（jì）效文（wén）化（huà）。薪酬（chóu）透明可以让企业明（míng）确薪（xīn）酬分（fèn）配理念，因为企业（yè）需要（yào）向员工清楚（chǔ）解释（shì）薪酬制度为什么应（yīng）该是这（zhè）样的，而不是（shì）那样（yàng）。

4、绩效

Netflix认为伟大的工作场所是拥有一（yī）群超级（jí）棒的同事，而不在于“上等咖啡（fēi）、丰厚福（fú）利、日本料理（lǐ）、盛（shèng）大派对和漂（piāo）亮的办公室”（当然（rán），Netflix也有，但仅仅是为了留住最（zuì）棒的同（tóng）事）。他（tā）们雇佣最优秀的人（rén），确保（bǎo）每个岗（gǎng）位上都有明（míng）星（xīng）员工，每（měi）一名员（yuán）工都有责任（rèn）确保（bǎo）价（jià）值（zhí）观（guān）的延续。Netflix明确提出“我们是个（gè）团队，不（bú）是（shì）个家庭”，每（měi）位领（lǐng）导能够“明智地聘用、培（péi）养（yǎng）和裁员，所（suǒ）以我们在（zài）每个岗位上都是明（míng）星员工”。在Netflix持续做出B级的工作输（shū）出，不想着做到A级的效能，只能请（qǐng）他（tā）拿钱走人。保持（chí）A级（jí）的工作输出，追求最大效用（yòng），将会被委以重任，酬以重金。Netflix认（rèn）为对于程序（xù）型的工作，顶级员工的输（shū）出量是一般员工的2倍；对于创新型/创意型（xíng）的工作，顶级员（yuán）工（gōng）的输出量是一般员（yuán）工的10倍（bèi）。Netflix追求（qiú）以顶级（jí）员工（gōng）组成的高（gāo）效团队。

有（yǒu）很多公司为了引来人才对他们进行了极大的容忍，但Netflix虽然希望保持多样（yàng）性的风格（gé），但要求这个人才必须体现出他（tā）所（suǒ）希望的这九种（zhǒng）价值观，正所谓（wèi）道（dào）不同不相为谋，对求贤（xián）若渴的（de）高科技公（gōng）司而言，Netflix很好（hǎo）的坚（jiān）持了（le）这个原（yuán）则。华为、阿里等（děng）非（fēi）常注重价（jià）值观，宁可放弃一些有（yǒu）个性的（de）“人才”，但Netfix坚（jiān）定的用最好的薪酬去吸引最顶尖的“人才”，虽然价值观的尊（zūn）崇（chóng）让选拔和招聘更加苛刻，但你会发现，真正的“人才“又何尝不具备这些（xiē）价值观呢

（1）奈（nài）飞取消了传统的绩效考（kǎo）核（hé）方式。

很多（duō）企业（yè）每年做年终评估（gū）和反馈，而奈飞的做法是取（qǔ）消传统的年度一（yī）次（cì）的绩效（xiào）考核方式，采取平时不定期做绩效（xiào）反馈。

奈飞认为，传统的绩效评估流程存在缺陷，而且太过耗时（shí）。包括埃森哲（zhé）、德勤、通（tōng）用电气以（yǐ）及其他很多（duō）公司都（dōu）已（yǐ）经（jīng）得出和奈飞一样的结（jié）论，而且很多（duō）公（gōng）司（sī）开发出（chū）了很多替代传统绩效评估的优秀方案。

（2）奈飞不支（zhī）持做员工绩效提升计划（huá）。

很多公司做PIP（绩（jì）效提升计划），但是到（dào）最后，PIP都会走样。很多PIP是因为管理者（zhě）不喜欢某（mǒu）位员工或者某位员工的绩效很差，为（wéi）了将来（lái）把（bǎ）这（zhè）个员工干掉（diào），于是把（bǎ）他放到PIP里（lǐ）面，走（zǒu）个形（xíng）式。

5、情景管理而非控（kòng）制员工

Netflix认为，最佳的管理是（shì）通（tōng）过设定合（hé）适的情境（jìng）而非试图控制员工以达到（dào）最（zuì）大成（chéng）果，Netflix推崇的情境（jìng）管理而非掌控管理。情境管理信（xìn）奉策略、指标、假定、目标，明确界定（dìng）的规则，掌握（wò）关于风险的知识，决策所需（xū）的透明信息。避免自（zì）上而（ér）下的决策过程、管理许可、委员会、计（jì）划和流程的价值高于结（jié）果。为什么Netflix要用情景（jǐng）管理？因（yīn）为他们相（xiàng）信高（gāo）效能人士如果很好地理解了（le）当下情景，便能够更好地（dì）工作（zuò）。所（suǒ）以，如果人才犯了（le）错误，管理者应（yīng）该反问自己，在情境设定上犯了什（shí）么错（cuò）误？那么如果你需要“控（kòng）制”员工的时候，你应该确认目标和策略（luè）是否足够清（qīng）晰和足（zú）够鼓舞人心。 

二、奈飞（fēi）管（guǎn）理给我们的（de）启示

奈（nài）飞独特的管理（lǐ）理念的产生与（yǔ）奈飞所处（chù）行业环境（jìng）和（hé）奈飞的发展历程有（yǒu）关。

奈飞所处（chù）的流媒体行业（yè）近些（xiē）年（nián）市场（chǎng）变化（huà）迅速。为了最（zuì）大限度（dù）地（dì）满足（zú）客（kè）户的需求（qiú），奈飞（fēi）在近十（shí）几年的发展历程（chéng）中，经（jīng）历了二次大（dà）的转型，从早年的DVD在线租赁（lìn），转型（xíng）到后来的流媒体，如今又转型为影视剧原创内容（róng）提供（gòng）商。

从（cóng）奈（nài）飞的发展历程和HR理念（niàn）诞生（shēng）过程（chéng）中，我（wǒ）们可以（yǐ）得到以下两点启示：

第一， 企（qǐ）业HR管理没有最好的，只有最适合的。

企业应如何看待和（hé）学习那些成功企业的（de）HR经验？照（zhào）着学吗？显然（rán）不是（shì）。因为不同企业所处（chù）环境不一样，不同企业的（de）管理理念也（yě）不一样。

任何企（qǐ）业的（de）管理（lǐ）理（lǐ）念，都是为了（le）解决企业所面对的（de）特定（dìng）问题。

以奈飞举例，奈飞主张改变，是因为流媒（méi）体行（háng）业变化太快，不变就意味着出局。

企（qǐ）业学习别（bié）人的（de）经验，必须将（jiāng）其还原（yuán）到它所处的（de）处境中，才能明白，哪些能学（xué），哪些不（bú）能学，否（fǒu）则，只会是（shì）学得“四不像（xiàng）”。

比如，同样是高科技企业，谷歌和奈飞在很多HR管理理念和做法上 “大相径庭”。比如奈飞（fēi）明确招（zhāo）聘权在用人经（jīng）理手上，而谷歌直（zhí）接剥夺直线经理的（de）招聘权；再比如（rú），奈飞把（bǎ）绩效评估与薪酬调整脱钩，而谷（gǔ）歌高度重视绩（jì）效评（píng）估，甚至采取了冗长的绩效等级（jí）校准（zhǔn）流（liú）程；再比如，奈飞不在意人才的保留率（lǜ），而谷歌为了保留优（yōu）秀员工每年（nián）进（jìn）行员工幸福感调查；再比（bǐ）如，奈（nài）飞认为（wéi）员工成长属于个（gè）人的事，认为与（yǔ）内部培养相比，不（bú）如（rú）外部招聘，而谷歌会对绩（jì）效处（chù）于团队后5%的员工进行跟踪和（hé）帮（bāng）助，并通过精心设计培训课程打造学习型（xíng）组（zǔ）织（zhī）……

谷歌和奈飞都（dōu）是非常优秀的（de）企（qǐ）业，但它们的（de）很（hěn）多HR理念和（hé）做法截然（rán）不（bú）同，主（zhǔ）要（yào）原（yuán）因就在于二者所处行业环（huán）境以及（jí）高层管理者管理理念的差异（yì）。

所以（yǐ） ，“凡事无绝对，管理无（wú）定（dìng）规（guī）”。任何企业的管理理念和管理制度，都要（yào）从企业自身的发展（zhǎn）和实际（jì）出（chū）发。

第二，在快速变化的（de）市场（chǎng）环境中企（qǐ）业管理应（yīng）随需而变。

如今（jīn）的（de）商（shāng）业（yè）环境越来越复杂，变化越来越（yuè）快。不仅是（shì）奈（nài）飞所在（zài）的（de）流媒体行业（yè），很多行业都是这样。

在一个变化的时代，企（qǐ）业（yè）唯一的（de）应对（duì）措施就是随需而（ér）变。

那么究竟该怎么随需而变呢（ne）？

最好的方式是采用渐（jiàn）进式变革方式：不断（duàn）尝试新鲜管理理念和管（guǎn）理措施、不断试错、不惧重（chóng）新出（chū）发，最终收获（huò）成果。

尝试新的（de）管（guǎn）理理念（niàn）可以先在小部门（mén）或（huò）小范围（wéi）试点，取（qǔ）得成功后快速扩大战果；如果试点（diǎn）失败（bài），就重新开始；只要持续不断地进行管理创新和（hé）变（biàn）革，最终会（huì）取得成功（gōng）。

其实，不（bú）光奈（nài）飞采（cǎi）用渐进式进行管理变革（gé），很多（duō）其他大公（gōng）司（sī）也是采取这种渐进式（shì）变革方式进行管理变（biàn）革和创新。

比如通用电（diàn）气更新它的绩（jì）效评估流程（chéng）时就是采用（yòng）的渐进式（shì）变（biàn）革方式。

通（tōng）用电（diàn）气原有（yǒu）绩效管理系统已经成功地运行了数十年，渐渐（jiàn）地通用电气发（fā）现，原有（yǒu）绩效管理系统越（yuè）来越不适应公司的发展，所（suǒ）以开始考虑（lǜ）进行绩效评估流程的变（biàn）革（gé）。

对于通用电气这（zhè）样一家业务范围遍及（jí）100多个国家、拥有30多万人的大型跨国企（qǐ）业，进行一项管（guǎn）理变革难度是非常大（dà）的，如果变革失（shī）败（bài），成本也（yě）是非常高的。

因此通用电气进行新绩效管理方（fāng）案的试点，先在小部（bù）门测试（shì）变（biàn）革，听取员（yuán）工的反馈意见。在小范（fàn）围取得成功后，再在全公司推广。

通（tōng）过这（zhè）种（zhǒng）渐进式变革（gé）方式，通用电气成功（gōng）地进行了绩（jì）效评（píng）估流程的（de）变革。