根（gēn）据过往（wǎng）的（de）咨询服务经验（yàn），绩效管理在组织（zhī）变（biàn）革项目（mù）中占比居首。竞争的压（yā）力迫使越来越多的组织试图通过业（yè）绩管理体（tǐ）系（xì）的变革来改善运营，提升业绩。

但绩效（xiào）变革（gé）往往（wǎng）是最容易（yì）失败的变革项（xiàng）目。究其缘由，许多组织并未掌握绩效变革的成功关键。总结多个绩效变（biàn）革实（shí）践案例，我们发现成（chéng）功的绩效变革（gé）都遵（zūn）循以下策略：

策略（luè）一，把绩效变（biàn）革视为一把（bǎ）手工程。

绩效变革（gé）通常由人力资源管理部门发（fā）起，一般情况（kuàng）下，一把（bǎ）手仅仅在（zài）项（xiàng）目推进的过程中讲讲重（chóng）要（yào）性。但（dàn）这是远远不够的（de），绩效变革的原动力来自于高层领导的战略愿景，缺乏（fá）愿景的绩效变革通常（cháng）显得（dé）力不从（cóng）心、矛盾重重。公（gōng）司高（gāo）层（céng）的（de）身体（tǐ）力行和大力推动非常重要。我们认为，好的（de）执行（háng）力基于管理层的卓（zhuó）越理念。因此，在变（biàn）革初期，高层领导需要投入必要的（de）时间（jiān）及精力，与项（xiàng）目（mù）成员研讨、互动，提出组织业（yè）绩变（biàn）革总体策略、变革愿（yuàn）景及阶段（duàn）性目标。在变革方案（àn）执行期，高层领导需要（yào）反复倡导、沟通（tōng）以及提供必（bì）要的资源支（zhī）持，确保（bǎo）在执行（háng）中（zhōng）没有障碍或阻力。

策略二，不要迷信技术（shù）或工具，选择最合适企业的方（fāng）法。

面（miàn）对市场上五花八门的绩效管理技术或（huò）工具，很多组织一直在寻找那个最（zuì）先进（jìn）的技术。我们纵观（guān）哪些业绩卓（zhuó）越的企业，他（tā）们不会为绩效技术赶时髦、追求（qiú）时尚，而是选择最合适组（zǔ）织的工具及方法。我（wǒ）们认为，管理是一门妥（tuǒ）协的艺术，没有所谓理想状态，往（wǎng）往（wǎng）适应我们组织文（wén）化的（de）、员工们乐意接（jiē）受的方法就是最好的。有的技术可能需要企业较强（qiáng）的组（zǔ）织能力、完善的（de）系统流程以及信息（xī）化。但企业不能等到满（mǎn）足了这些条（tiáo）件才（cái）做绩效管理。因此，在绩效变革推（tuī）进的（de）历程中（zhōng），需要循（xún）序渐进，逐步完善。初期（qī），选择（zé）简单、易（yì）操作的绩效方法（fǎ），可能是不错的选择。随着组织的成长，再（zài）逐渐完善指标体系及严格考（kǎo）核流（liú）程，方能体现（xiàn）管理的有效性与适（shì）应性。

策略三，迫使（shǐ）各级经理人（rén）承（chéng）担“业绩管理”的责任，而（ér）视人力资源（yuán）部为“顾问”。

业绩文化氛围好的组（zǔ）织，各级经理人均是业绩管（guǎn）理者（zhě），业绩责任成（chéng）为每个经理的最（zuì）重要（yào）的责任。相反，业绩平平的企业，认为（wéi）“人力资源部”是绩（jì）效管理的主体，让人力资源（yuán）经理（lǐ）制定游戏规（guī）则、提炼指标、签订计划。当绩（jì）效推进不力时，总经（jīng）理（lǐ）就批评人力资源经（jīng）理的无能。因此，要实现绩效变革（gé），首先，要明确的是，各（gè）级（jí）经理人是（shì）各（gè）领（lǐng）域（yù）的（de）业绩（jì）管理者，需要他们制定明确（què）的（de）部门策略（luè）及工作计划（huá），并界定各岗位的重（chóng）点职责；其次，在方案的执行中，他们需要高度关注（zhù）员（yuán）工的技能及（jí）工作（zuò）表现，并适时提供（gòng）辅导及资源支持。最后，组（zǔ）织需要客观评价（jià）各级经（jīng）理的（de）业绩（jì）表现，严格（gé）把绩效结（jié）果与（yǔ）晋升降职、轮岗、学习与发展互动起来。在此期间（jiān），人（rén）力资源部门扮演专家或顾问的角色，提供专业的绩效管理办法及流（liú）程。

策略四，重视过程胜（shèng）过结果。

优秀（xiù）企业的绩效管理均（jun1）要实现两大（dà）目的：一是达成（chéng）公（gōng）司战略目标；二是发展员工的技（jì）能与能力。在多数成功的企业，重（chóng）视（shì）绩（jì）效管理过程胜过结果（guǒ）。其（qí）中（zhōng），包括（kuò）花时间精力制定清晰的业务策（cè）略、年度工作（zuò）计划、述职（zhí）管理（lǐ）、绩效对话、辅导（dǎo）与教练、员工的培训（xùn）与学习（xí）。因此，企业不能为绩效而绩效（xiào），一定把绩效变革（gé）与其它的管理活动联（lián）动起来，才（cái）能有的放矢、达成目的。

策（cè）略五（wǔ），竭力建立多元化的业绩激励体（tǐ）系。

任（rèn）何没有激（jī）励或激励单一的业绩管理（lǐ）都将无（wú）疾（jí）而终。成功的组织不（bú）讲平均主义，强调奖优罚（fá）劣，建立多元化（huà）的激励体系（xì），其（qí）中，包括职位的变化（huà）、薪资的调整、学习（xí）与培养、奖励旅游、各种名目的管理奖项。只有把（bǎ）绩效（xiào）结果应用于员工（gōng）的激励的多个纬度，业绩管理方能显（xiǎn）得从容不迫、有力量。

总而言之，绩效管理本质上是个（gè）系（xì）统（tǒng）工程，内容涉及到（dào）组织的（de）战略与文化、架构与职责、经（jīng）理（lǐ）人的理（lǐ）念及技能，显然（rán）是个（gè）复（fù）杂而庞大的系统。忽略以上五个策（cè）略中（zhōng）的任一（yī）方面（miàn），均有可能导致绩效管理的失败。因（yīn）此，在实（shí）施绩效变革期（qī）间，需要精心准备（bèi）、全（quán）面思考，变革方案方可成功。

作者（zhě）：FG电子和麦肯咨询总经（jīng）朱章（carrie）