越（yuè）来（lái）越多的（de）企业启（qǐ）动绩效管理变革，通过绩效管理，树立卓越标准，明（míng）确价值导（dǎo）向，激（jī）发员工工作热（rè）情，促成公司目标（biāo）到部（bù）门、岗位（wèi）目标的（de）顺利传递，确保岗位（wèi）、部门（mén）对（duì）公司目标的有（yǒu）效支撑，从（cóng）而持续（xù）提升公（gōng）司业（yè）绩，实现（xiàn）企业（yè）战（zhàn）略目标。但许多企业在实施绩（jì）效（xiào）管理过程中存在诸多误区，如“将绩效考核（hé）等（děng）同于绩效管理”，“认为绩效管理是人力资（zī）源部的事，与其（qí）他部门关系不大”，“绩效（xiào）管理只会制造内部矛盾，意义不大”等错误认（rèn）识。出现这个现象主要有两个原因，一是没有正确理解绩效管理及（jí）其（qí）重要（yào）性，二（èr）是由于忽（hū）略绩（jì）效变革实施关（guān）键要素，导致绩效（xiào）管理产生的作用不明显。要成功实现绩效管理变革，必须关注绩（jì）效管（guǎn）理实（shí）施的关键成（chéng）功要素，制定绩（jì）效（xiào）管理实（shí）施策（cè）略（luè），有步骤、稳健地推进绩效管理，促使绩效管理成（chéng）为（wéi）实（shí）现公司战略目标的有（yǒu）机组成部分。那么（me）绩效管理（lǐ）实施关键要素到底有（yǒu）哪些内容呢？

 

一、正（zhèng）确理解绩效管（guǎn）理的目的和（hé）意（yì）义，结合企（qǐ）业实（shí）际情况实施（shī）绩效管理（lǐ）

 

很多人将企业发展（zhǎn）过程中遇（yù）到的问题（tí）完全（quán）寄希（xī）望于（yú）绩效管理得以解决，于是就随波逐（zhú）流，不顾企业实际情（qíng）况与绩效实施基础，也未（wèi）考虑绩效变革项目带来的（de）风（fēng）险和障碍（ài），在绩效变革项目（mù）实施过（guò）程中一旦遇到阻力和挑战，极易放弃变革，由此带来的负（fù）面（miàn）影响（xiǎng）更（gèng）为明显。因此，在进行（háng）绩效变革（gé）前（qián）必（bì）须明确（què）三点，一是清晰地（dì）界定（dìng）绩效（xiào）变革项目的目标与方向，客观（guān）地评估绩效变革（gé）创造的价值，同时明确绩效管理不是万能的（de），明晰在（zài）计划时间（jiān）里通过绩（jì）效变革解决的主要问题和紧急问题；二是充（chōng）分考虑公司实际情况和（hé）企业文化，评（píng）估绩效变革的实施基础（chǔ）是否具备（bèi），企业文化（huà）是否符（fú）合，变革前的员（yuán）工动（dòng）员工作（zuò）是否做到位（wèi）；三是对绩效变革实施会（huì）面临的（de）挑战（zhàn）和障碍是否有充（chōng）足的准备和解决方案，任何（hé）变革都会遇到阻力，在遇到阻力的（de）时候是否（fǒu）有足够（gòu）的支持，是决定绩效变革（gé）能否顺利推进的保障。以上三点是决定能（néng）否实施绩效（xiào）管理变革（gé）的第一要（yào）素。

二、制定切实可行（háng）、简单易操作的绩效管（guǎn）理方案

绩效管理变革的成功离不开务实且（qiě）容易操作（zuò）的绩效（xiào）管理方案。许多企业在进（jìn）行绩效变革时（shí），不顾（gù）实际，盲目（mù）引进社会（huì）流（liú）行的诸如平（píng）衡计分卡、目标（biāo）管理等等绩（jì）效管理工具，这些工具本（běn）身是没有问题的，运（yùn）用得当会为企业带来极大价值，但一旦脱离（lí）企（qǐ）业（yè）实（shí）际情况，不但没有积极（jí）作（zuò）用，反而带来诸多负面影响。还有的企业一味追求绩效变（biàn）革（gé）一步到位，导致绩效（xiào）方案复杂且（qiě）难操（cāo）作（zuò），员工无法理解方案（àn）的内容，甚至（zhì）造成员工思想的混乱，最终（zhōng）导致方案无法（fǎ）实施。因（yīn）此在制定（dìng）绩效管理（lǐ）方案时必须（xū）实现两（liǎng）点目标，一是切实（shí）可行，二是简单易操（cāo）作（zuò）。如何实现这两点目标呢？

在制定绩效管理方案（àn）之前，需要对公司管理（lǐ）进行全面诊断（duàn），绩效管理往往涉（shè）及公司（sī）的战（zhàn）略、运营、流（liú）程等各方面，挖（wā）掘（jué）企业管（guǎn）理目前存在的问题和原因，剖（pōu）析绩效管理（lǐ）目前存在的问题，明确待解（jiě）决问题的轻重缓急（jí），从而（ér）确保绩效变革方案的针（zhēn）对性和可（kě）行性（xìng）。

三（sān）、广泛发动（dòng）公司高管与各级业（yè）务经理参（cān）与绩效管理（lǐ）变革（gé）

在绩效管理变革过程中（zhōng），充分听取公（gōng）司高管（guǎn）、各业（yè）务经（jīng）理（lǐ）的意（yì）见也（yě）至关重要。这些人最为了解公司的运营（yíng）情况，也是绩效管理方案最终执行的（de）关键人员。可以通过访（fǎng）谈（tán）、集（jí）体讨论等多种（zhǒng）方（fāng）式与公司高管、业务经（jīng）理进行互动和沟（gōu）通，引（yǐn）导他们积极献言献策，直入问题本质和核心，抓住（zhù）关键问题，制定明确的解决方法。同时，通过这些沟通（tōng）工作，促使公司上（shàng）下达成（chéng）共识，也为将来绩效管理方案的顺利（lì）推进打下坚实（shí）的（de）基础。

四、明确绩效管理（lǐ）组（zǔ）织责任体（tǐ）系，确（què）保（bǎo）职责清晰，分工明确（què）

清晰的绩效管（guǎn）理组织责任（rèn）体系是成功实现绩效管理变革的（de）关键之一。绩效管（guǎn）理是“一把手”工程（chéng），需要公司一把手明确（què）公司（sī）的绩效（xiào）变革（gé）方（fāng）向，同时下定（dìng）决（jué）心，积极处（chù）理绩效变革中遇到的阻力和挑战，给予绩效变革包括人力、物力、财（cái）力等充足的（de）资源支持。作为人力（lì）资源部（bù）门，必（bì）须明确（què）自己是企业的人力资（zī）源管理专家（jiā）角色，同时要（yào）使自己成为公司和各业务部门的“业务（wù）合作（zuò）伙伴”，通过与其他部门的通（tōng）力（lì）合作（zuò），实现（xiàn）公司的共同目标，实现自身（shēn）管理价值，从而得（dé）到（dào）公司和（hé）其他部门的认可。各业务经理需要（yào）真正履行业绩（jì）管理（lǐ）职责（zé），围绕公司目标，提升部门和员工绩效。

绩效管理变革是个循序渐进和（hé）持续优化的（de）过程，正确理解绩效变革的目的与意义（yì）、注重绩（jì）效方案的切实可行、广（guǎng）泛发动（dòng）员工参（cān）与绩（jì）效变革、明晰绩效组织（zhī）责任体系都是绩效（xiào）管理变革成（chéng）功的关键要（yào）素，同时需要公司上下坚定变（biàn）革决（jué）心，鼓足变革勇气，取得变革成果阶段性（xìng）里（lǐ）程碑（bēi），不（bú）断激励员工再接再厉，才能巩固绩效变革成果，持续提升公司业绩与员工绩效！

作者：FG电子和麦肯（kěn）咨询助（zhù）理顾（gù）问贺耀东