今天，很多（duō）企业意（yì）识（shí）到（dào）组织运（yùn）营效率低、战（zhàn）略缺乏执行力与组织结构相关联。因此，组（zǔ）织设计成（chéng）为很多企业管（guǎn）理变革（gé）的重要（yào）举措。

 

但事实上， 重新设计的组织执行的成效往往不（bú）太理想（xiǎng）。组织设（shè）计的理论或指导原则不少（shǎo），什么（me）原（yuán）因导（dǎo）致组织设计失（shī）败？总结多年的实践经验（yàn），多数组织设计重视了（le）形式，忽（hū）略了其本质及其要点。组（zǔ）织结构本不是（shì）企业的目的，是（shì）一种手段。组织设（shè）计就（jiù）是企业为达成目标（biāo）而（ér）采取（qǔ）的一种策略（luè），好的组织设计包（bāo）括了（le）企业（yè）的竞争（zhēng）策略（luè）、价值理念、团队特（tè）质及人员（yuán）要求（qiú）。任何忽略这些要素的组织设计将是缺乏灵魂和意义的。概括而言（yán），组（zǔ）织设（shè）计的三（sān）要素包括：重构假设、赋予价值、匹配人（rén）选。如何理（lǐ）解（jiě）组织（zhī）设计三要素？

  要素一（yī）：重构（gòu）假设

 

        当一个组织遇到（dào）成长的瓶颈，原因往往是企业思维模（mó）式的局限。企业大部分经理（lǐ）人（rén）还在（zài）怀（huái）念之前的成功、抱怨（yuàn）当下（xià）的种种困难。事实上，市场环境、竞争（zhēng）格局、客（kè）户需（xū）求都在发生着巨大的（de）变化，而企（qǐ）业（yè）却熟视无（wú）睹，活（huó）在曾经的经验或假设中。这就意味着外部（bù）发生改（gǎi）变（biàn），企（qǐ）业内部的竞争（zhēng）策略、运营模式、人员能力结（jié）构并没有随之而改变。

 

        变（biàn）革的本质就是重（chóng）新构建（jiàn）假（jiǎ）设系统。从（cóng）企业家（jiā）到一线员工都需要（yào）创新（xīn）精神（shén），敢于否定曾（céng）经的经验及（jí）假（jiǎ）设，在新的环境中（zhōng），重新建立新的策（cè）略系统，以应对外（wài）部的（de）挑（tiāo）战。

 

        唯有深刻意识到外部的压力（lì），组织才能重新思考战（zhàn）略定位、商业模式以及团（tuán）队的（de）能力结构。组织设计如果（guǒ）不能与战（zhàn）略（luè）及目标紧密链接，就是修修补补（bǔ），制造新的麻烦，没有把握（wò）组（zǔ）织设计的（de）要点。因此，当企业的目标（biāo）和战（zhàn）略（luè）发生重大改（gǎi）变时，重构假设是组（zǔ）织变革的前提。

 

        要（yào）素二：赋（fù）予价值

 

        纵观那些卓有成（chéng）效的组织，其组织结构未必有什么特别（bié）之（zhī）处。同（tóng）样的组织结（jié）构并不能确（què）保我（wǒ）们取得（dé）相同的成就（jiù）。因为，组织结构的成效与企业领（lǐng）导者（zhě）赋予（yǔ）它的（de）价值系统正相（xiàng）关。所谓价（jià）值系统包括愿景（jǐng）、使命与管理理念。价值系（xì）统必须清晰、持久、独特和服务精神，能不断提升成员的变革现（xiàn）实、服务社会的意识。在强大的价（jià）值系统的指引下，组织（zhī）成员不是为了生存而（ér）是为了理（lǐ）想而工作，组织创造了一个极（jí）具责任心的团队。使命必须超越任何人的（de）能力，使人感到能做出独特的（de）贡献，实现自己的社会价值。

 

        缺（quē）乏价值系统的组织，经理人受强（qiáng）烈的控制的（de）需求驱动（dòng）、独断专行、惧怕下属情感、对（duì）权力不放松、难以信任他人，制造的氛围不利于情感健康，玩（wán）弄（nòng）权术（shù），对员工非常的苛刻，容易扼（è）杀员工的进（jìn）取精神，导致（zhì）组织很难有创（chuàng）新精（jīng）神（shén）与创业激情。

 

        相（xiàng）反，有价值系统的组（zǔ）织，帮（bāng）助他人展现自己、开放、有创造力，容忍（rěn）成员犯诚实性（xìng）错误。领导（dǎo）者是服务人（rén）类的动（dòng）机所驱动（dòng）的，是（shì）人力资本的工程师（shī）、乐于接受（shòu）批评、真诚（chéng）民主富有热（rè）情和创（chuàng）造（zào）力，善于激励他（tā）人作出最好（hǎo）成（chéng）绩。领导者（zhě）带（dài）领团队（duì）变革现实，寻（xún）求合作、系（xì）统的（de）看待问（wèn）题、愿意倾听（tīng），能够促（cù）使员工全（quán）身心投（tóu）入。组织拥有社会性的愿景、重视长远利益，促使成员群策群力、全（quán）力以（yǐ）赴。

 

        要素三：匹配人选

 

        人是组织结构发挥（huī）成效最（zuì）关键的（de）资源。重新设计（jì）的（de）组织如果（guǒ）缺乏合适人员的（de）匹配或调整，注定不能取得良好结果。因为，新成员能更加客观、中立地看待组织（zhī）所面（miàn）临的（de）挑战，不受原有（yǒu）模式的羁绊，给企业带（dài）来新的假设和（hé）价值创新。其（qí）中，高管（guǎn）团队的建（jiàn）设尤为重（chóng）要（yào）。当企业的绩效出（chū）了（le）问题，更换的（de）人选不应（yīng）是中层（céng）经（jīng）理，而（ér）是高层经（jīng）理。

 

        在匹配人选的过程中，企业往（wǎng）往（wǎng）陷入误区：倾向于任命那些聪明的、优秀学历资质的经理人。不少企业拥有这（zhè）样一群高智（zhì）商、高学（xué）历的员工，却（què）从未获得（dé）过良好的绩效。而有的（de）企业拥有（yǒu）的员工是平凡的，却创造出行业的佳绩。究其缘由，组织的高绩效不仅仅靠智商与（yǔ）学历，更重要的是拥有勇于承（chéng）担责任和（hé）奉献精（jīng）神的团（tuán）队。

因此，组织（zhī）在（zài）匹配人选时（shí），考虑（lǜ）的不仅仅是岗位所（suǒ）要求的（de）基本任职（zhí）资（zī）格（gé），还要重（chóng）点关注到他们的奉献精（jīng）神和（hé）责任意识（shí）。

 

        当然，好的组织结构也不一定保证一（yī）个组织可以取得（dé）成果和杰出的绩效，而（ér）组织结构不合理（lǐ），它的（de）绩（jì）效肯定糟糕，它只会造成摩（mó）擦和挫折（shé）；不合理的（de）组织结构把注（zhù）意力（lì）集中在（zài）不恰当的问题（tí）上，加剧不（bú）必要的（de）争论，小题大做。同时，它使（shǐ）弱点和（hé）缺（quē）陷（xiàn）放大（dà），而不是使（shǐ）长处和优势（shì）加强。任何组（zǔ）织设计的（de）原（yuán）则都有（yǒu）其局限性，但如果考虑（lǜ）到这（zhè）三要素：重构（gòu）假（jiǎ）设、赋予价值、匹配人选，能确保所设计组（zǔ）织的成效性。

 

        组（zǔ）织的宗旨是解放和充分（fèn）发挥人（rén）的能力（lì），而不是对称或和谐（xié）。绩效是组织的目标（biāo），也是对组织的测试。凡（fán）是能够使人取得杰出（chū）绩效和（hé）做出（chū）贡（gòng）献的组织，就（jiù）是正确答案。

作者：FG电子和麦肯咨询总经（jīng）理Carrie