文/昆明FG电子和麦肯咨询总经理（lǐ） Carrie

常（cháng）有机会与企业家朋友们（men）交（jiāo）流他们的（de）困惑, 有（yǒu）一个很普遍（biàn）话题（tí）: 组织变革，既让他们感（gǎn）到兴奋，却又往往（wǎng）焦头烂额。因为，变革，并不意味着一（yī）定成功或（huò）者带来改善；变革，往往导致（zhì）内部成员的激烈（liè）冲（chōng）突（tū）以及精英的流失；究其缘由，企业变革的路上，往往充满太多的陷阱或误（wù）区。

企业面临（lín）着无数多的问题，存在众多（duō）的改（gǎi）善机会。一不小心我（wǒ）们就采取头疼医头（tóu）、脚痛医脚的局部（bù）改良模式。这种变革往往从专业角度（dù）出（chū）发（fā），最终（zhōng）导致（zhì）徒（tú）劳无功、收效甚微。正确（què）的做法是把企业当作一个有机（jī）整体，系统思考、找（zhǎo）对真因、聚（jù）焦关（guān）键，找到根（gēn）本解，而非症状解（jiě）。企业唯有集中资源，重点突（tū）破瓶颈、才（cái）能取得阶段性的（de）变革成效。

变革失败（bài）的原因不是（shì）缺乏正确（què）的过程或（huò）技术不够完备，而是没有（yǒu）及时处理并解决那些与人相关的问题（tí）。 变革（gé），不仅（jǐn）是制度、流程或战略的改变（biàn），更（gèng）是组织里每（měi）一个员工思维模式及（jí）行为的改变。任何仅注重变革方案设计、而忽略了组（zǔ）织里人的情绪的变革，通常阻力（lì）重重或（huò）无疾而（ér）终。因（yīn）此，企业不仅投入资源（yuán）于（yú）制度与流程的设（shè）计，同时，还需要投入（rù）资源于（yú）组（zǔ）织员工思维模式与行为的转变。只有人事相宜，变革才能事半功倍。

企（qǐ）业的衰落和（hé）人患病有相（xiàng）似之处：患（huàn）病早（zǎo）期，不容易察觉，但（dàn）却容易治愈；待病入膏（gāo）肓时（shí），很容易觉察，但（dàn）却很难根（gēn）治。企业（yè）也一样，一旦走下坡路，很有可能一落千丈（zhàng）、坠入深渊。此（cǐ）时，企业已经人心（xīn）涣散、财力不支（zhī），散失了最佳的变革契机。企业往往需要居安（ān）思（sī）危，在成长或上（shàng）升期，就启动新的增长模式，确保原有（yǒu）业务下滑之前已有新的业务支撑。

变革不等同于天翻地覆或激进！过于激进的变革举措，往往是脱（tuō）离了群（qún）众、过高地设置了变革（gé）目标,最（zuì）终（zhōng）导致变革领导者的一厢情愿（yuàn）与孤立无援（yuán）。成功的变革案（àn）例往往是循序（xù）渐（jiàn）进（jìn）、持续改善，让组织大（dà）部分成员跟（gēn）上节奏（zòu），同时确保短（duǎn）期成效、建立（lì）里程碑，鼓（gǔ）舞支持者再接再厉（lì）、吸引（yǐn）反对者加（jiā）入变革的行列（liè）。

半（bàn）个面包是正确的妥（tuǒ）协，半个孩子（zǐ）则是错误的妥协！管理的本质就是（shì）有原则的妥（tuǒ）协。但往（wǎng）往在变（biàn）革过程（chéng）中（zhōng），充满了冲（chōng）突（tū）、抵抗与混乱，领导人很容易（yì）放弃原则、迷失初（chū）衷及目的。因此，在（zài）变革（gé）的（de）途（tú）中，我们（men）需（xū）要回（huí）顾、检讨（tǎo）、反（fǎn）省，放（fàng）弃该放弃的（de）立场、坚守该坚持的原则。

每一个组织都需要（yào）重构未来，变革（gé）已成为（wéi）企业常态！金融危机中众多偶像公司的（de）倒塌再次（cì）证明（míng），并没有强者恒强这一自然法（fǎ）则。伟（wěi）大与衰败，只有一线之隔。每一（yī）个企业家，均需（xū）要如履薄冰、自察（chá）反省，以免重蹈（dǎo）其他企业的覆辙；每（měi）一个企业家，均要学会理解（jiě）变革、驾驭变革（gé），方（fāng）能（néng）卓有成效。

麦（mài）肯咨询.让组织（zhī）变革更加卓有（yǒu）成（chéng）效

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